Sidebar

19
ne, srp

BLOGEE
Typography

Mám čas, mám čas psát romány a špekulovat nad důvody, které mne opět postavily na dlažbu, do fronty na úřadu práce, na místo za přepážkou před nevrlou úřednici. Mám čas přemýšlet o důvodech své neschopnosti postavit se na vlastní nohy, nebo neschopnosti najít ve svém profesním životě leadra, managera, který rozumí nejen stavebnictví, ale především lidem a je skutečným managerem na svém místě. Hledám důvody a přemýšlím, proč neustále narážím. V profesi ve které jsem se po deseti letech ocitl jsem dosud nenarazil na managera - proč? 

 

Chápu a vnímám rostoucí schopnost majitelů stavebních firem a zejména "personalistů" si své uchazeče proklepnout (Google umí věci) a následujícím článkem si určitě nepomohu. Defacto kritizuji své předchozí zaměstnavatele. Což není příliš politické. Nejsem politik. V předchozích působeních pojem manager, management a lidské zdroje jsou chápány jen jako pojmy a jako s takovými je s nimi nakládáno. A jestli můj potenciální zaměstnavatel má stejné problémy v chápání, tak to dopadne dřív nebo později stejně - odchodem nemotivovaného zaměstnance a nebo k tomu stále dochází a on stále nechápe proč. Fluktuace je ve stavebnictví čím dál více vnímaným problémem a stojí za ním jednoduchá opomíjená neschopnost majitelů - být managery. 

 

Přidělovat úkoly, odpovědnosti, povinnosti a cíle je úžasná vlastnost, ale tu dokáže i cvičená opice. Motivovat a zdůvodňovat, odměňovat a chválit umí jen leader.

Funkce vedení a řízení lidí je často chápána jako jeden z hlavních faktorů zásadně ovlivňujících existenci, provoz a celkové fungování firmy a to nejen stavební. Významně se projevuje na její prosperitě a na konkurenčních schopnostech. V kvalitním managementu, je proto kladen velký důraz na nezbytnost zajistit takové podmínky, které by splňovaly veškeré požadavky co nejefektivnějšího vedení a řízení lidských zdroj ů, a tím společně s motivovanými a spokojenými zaměstnanci dosahovaly předpokládaných cílů firmy.

Podnik tedy musí vnímat své zaměstnance nejen jako nákladovou položku, ale současně jako nezbytný článek pro dosažení svých cílů. Podnik a jeho management by měl dbát na dostatatečnou motivaci k práci, za účelem dosažení vynikajících výsledků a následně hrdosti z odvedené práce a celkové spokojenosti v zaměstnání.

Ze svých zkušeností vím, že ne každé vedení podniku vnímá tyto souvislosti jako zásadní pro rozvoj a úspěšnost firmy. Dochází ke ztrátě podstaty motivace pracovníků, jejich nedocenění a komunikačním bariérám. Tato fakta mě přiměla k zamyšlení se nad důležitostmi vedení a řízení ve své práci. Hlouběji se zaměřím na problematiku motivačních nástroj ů řízení, konkrétně pak na vzdělávání a především na interní komunikaci, jako prostředek pro vyhodnocení samotných zaměstnanců a jejich spokojenosti.

MANAGEMENT

Na tomto místě bych si dovolil nastínit nutnost soustředit se v dnešní době na otázky řízení a vedení lidských zdrojů. Mé domněnky vycházejí z mých současných, ale i historických zkušeností. Porovnání různých typů zaměstnání ve stavebních firmách, ve kterých jsem v minulosti působil, mě utvrzuje o nezbytnosti funkčního managementu a o nutnosti více se zaměřit na spokojenost řadových pracovníků.

Pojďme se nyní zaměřit na vlastní pojetí managementu a způsoby jeho využití ve stavební firmě.

V našich zeměpisných šířkách je pojem management vícevýznamový. Tím nejobecnějším významem je organizační řízení a vedení (z anglického slova to manage - čili řídit, vést, být na vedoucí funkci či zařídit).

Jak už bylo řečeno, management má více významových úrovní, v rámci kterých vzniká mnoho interpretací. S pojmem management se však setkáváme ve třech nejčastějších slova smyslech, a to:

  • Specifická aktivita
  • Skupina řídících pracovníků
  • Vědní disciplína

Management v pojetí specifické aktivity neboli profese, je v českém prostředí vnímán jako důležitý prvek, který má vliv na úspěšnost a prosperitu každé organizace. Management je považován za soubor všech činností, s kterými je třeba disponovat pro plné zabezpečení funkce podniku.

Českým ekvivalentem managementu je v tomto významu „řízení“. Pod pojmem management se kromě činnosti řízení skrývá skupina řídicích pracovníků vykonávajících různé řídicí funkce. Management se zde vtahuje na řízení celkových jednotek, ale také na řízení dílčích činností. Management v souvislosti s vědní disciplínou definujeme jako souhrn vědomostních poznatků, často vyplývajících ze zkušeností a z praxe, které jsou zpracovány ve formě metodických návodů nebo dokonce jako principy, které lze vnímat spíše jako doporučení. Pokud má manažer důvod, nemusí se jimi řídit.

Z toho vyplývají dva možné přístupy k managementu:

1) Manažer se spoléhá pouze na vlastní zkušenosti a intuici (často metodou pokus - omyl)
2) Manažer využívá znalostí managementu a podle potřeby je přizpůsobuje dané situaci (právě nepřizpůsobení poznatků bývá častou chybou začínajících manažerů)

Manažer

Hlavní složkou managementu jsou pracovníci, lidé na řídicích funkcích (manažeři). Manažer je samostatnou profesí a prostředníkem mezi vlastníky podniku a dílčími zaměstnanci. Na základě pověření vykonává řídicí funkce a činnosti, jeho cílem je umožnit práci jednotlivců či skupině lidí pod sebou, ať už skupinu dílčích dělníků, nebo skupinu nižších manažerů, tak aby co nejvíce přispěla k dosažení skupinových cílů, s využitím odpovídajících pravomocí a odpovědnostmi.

„Pracovat tak, aby jeho tým jednal jako sehraný celek a dal veškeré zdroje a energii pro splnění cílů a poslání celku, jehož jsme součástí“

P. F. Drucker zdůrazňuje, že manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků. Manažerská práce se dnes stala odborně náročnou profesí.

Repertoár manažerských činností je široký. Tyto činnosti nefungují na pravidelné denní bázi a jsou tedy náhodné. Manažerskou činnost bychom mohli charakterizovat jako kombinaci různorodých a krátkodobých činností s přerušením dle prioritních preferencí.

• Definování úkolu
• Plánování a předvídání
• Organizování, instruktáž
• Kontrola a řízení
• Vyhodnocování
• Motivování
• Organizování
• Poskytování příkladů

Podle odvětví, ve kterém manažer působí, je kladen větší důraz na jednu z příslušných funkcí, ostatní mohou zůstávat stranou. Současně jsou tyto způsoby rozšiřovány dle osobnosti a charakteru manažera.

SPECIFIKA VE STAVEBNICTVÍ

Stavební firma

Stavební firmu můžeme charakterizovat jako právnický subjekt, který na stavebním trhu vystupuje v roli zhotovitele či dodavatele, jehož hlavní činností je stavební výroba.

Stavební výrobu pak klasifikují standardně používané třídníky. V současné stavební praxi se stavební výroba dělí na následující skupiny:

  • hlavní stavební výroba, která zahrnuje všeobecné konstrukce a práce, zemní práce, základy, zvláštní zakládání, zpevňování hornin, svislé a kompletní konstrukce, vodorovné konstrukce, komunikace, úpravy povrchů, podlahy a osazování výplní otvorů, trubní vedení.
  • Přidružená stavební výroba jsou práce a dodávky při dokončování stavby. Jsou to řemesla, např. izolace proti vodě, tepelné, akustické, chemické, instalace zdravotně technické, podlahy, obklady, nátěry, malby apod.
  • Vedlejší výroba průmyslového charakteru je příprava pracovních předmětů pro hlavní činnost. Jedná se zejména o výrobu stavebních polotovarů, výrobu stavebních hmot.
  • Pomocná výroba je zhotovení a příprava pracovních prostředků pro hlavní a vedlejší výrobu, jsou to různá dočasná zařízení.
  • Ostatní činnost je část nezahrnutá v předcházejících činnostech a to doprava, půj čování stroj ů a zařízení, služby zaměstnancům, výzkum, vývoj, projektová činnost.

Charakter této činnosti je rozdílný od stavební činnosti, může mít charakter služeb, inženýrské činnosti, obchodní činnosti.

Management ve stavebnictví

Stavebnictví je považováno za specifický obor, který se neustále rozvíjí a podléhá častým inovacím a rozvojům, ať už v rámci používaných materiálů, novodobých technologií či stavebních procesů.

Stavebnictví je obor, který by se bez managementu neobešel. Oproti minulosti je vyvíjen větší tlak na stavební firmy na zkrácení realizačních termínů a praktické dokončení stavebních děl. Aby se stala stavební firma konkurenceschopná a udržela krok s okolím, ve kterém stavební firma působí, je nutné v prvé řadě zajistit flexibilní a řádně vyškolený management.

Nedílnou součástí stavebních firem je rovněž využívat ve své práci kromě stavebnictví samotného, také poznatky řady jiných oborů, jako jsou například geometrie, statistika, fyzika, informatika, ekonomika, marketing či psychologie, způsoby řízení atd. Se stále větším množstvím poznatků, které jsou ve stavebnictví využívány, stále rostou také nároky na vedoucí pracovníky, které jsou na ně kladeny. Nejčastějším důvodem neschopnosti dosažení cílů, udržení pozice či jiných manažerských selhání často nebývá absence odborných kvalit, ale nedostatek schopností lidských.


1. „Člověk potřebuje vidět tmu, aby viděl hvězdy.“

2. „Jediný den, kdy se budeš moci zasmát problémům, začal právě dnes.“

3. „Usilujme o to, abychom byli pro lidi jejich světlem a ne jejich tmou.“

4. „Každý, koho potkáte, může prožívat bitvu, o které nevíte vůbec nic. Buďte milí.“

5. „Tvůj problém není problém. Jediný problém je tvá reakce.“

6. „Zkus nadcházejících 24 hodin neříkat nic negativního a uvidíš, jak se tvůj život změní.“

7. „Mám rád lidi, kteří nemají potřebu někomu něco ukazovat, vědí kdo jsou a kam jdou, ale dělají to potichu.“

8. „Buď neustále zaneprázdněn zdokonalováním sebe sama a nebudeš mít čas kritizovat ostatní.“

9. „Skutečná velikost člověka přichází s tím, že tráví svůj čas více nasloucháním a učením než vlastním chlubením.“

10. „Buď sám sebou, všichni ostatní už jsou obsazení.“

11. „Nepovídej o svém dalším kroku dřív, než ho uděláš.“

12. „Život za sebou nenechává nevyřízené účtu. Vrátí ti vše dobré i zlé.“

13. „Nesuď situaci, ve které jsi nikdy nebyl.“

14. „Život začíná tam, kde končí strach.“

15. „Každá událost má nějaký význam. Neexistují chyby ani náhody. Smyslem všeho, co se nám děje, je se něco naučit.“

16. „Neexistují náhodná setkání. Každý člověk v našem životě je pro nás testem, trestem nebo darem.“


Organizační uspořádání stavebního podniku a jeho funkce

Pro stavební firmu je charakteristická liniově-štábní (funkcionální) organizační struktura, která je tvořena liniovou strukturou doplněnou o tzv. štáby, tj. odborné složky poskytující specializované služby jednotlivým řídicím místům. Tyto struktury převážně vznikají tam, kde strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje podíl svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech. [3 str 188]

Předmětem řízení každé stavební firmy je zajištění následujících funkčních oblastí:

• personalistika
• financování a správní funkce
• obchodní vedení
• technické vedení

Dle velikosti podniku může docházet ke kumulaci pravomocí a výše uvedených funkcí.

VEDENI A ŘÍZENI LIDI

Zkušenosti mé i zkušenosti mých kolegů potvrzují, že jsou slova „Vedení a Řízení“ často zaměňována. Úvodem této kapitoly bych se proto ráda pozastavil nad stručným vysvětlením těchto výrazů „Vedení a Řízení“.

  • Vedení (Leadership) - se zabývá prvořadou otázkou - CO chci dokázat?, kam chci dojít? (Tj. základní strategie.)
  • Řízení (Management) - je již zaměřeno na otázky druhého řádu - JAK to udělat nejlépe?, jak se tam co nejrychleji a nejefektněji dostanu? (Tj. zabývám se taktikou, operativou.)

„Manažer dělá věci správně, zatímco vůdce správné věci. “

VEDENÍ LIDÍ

Vedení a řízení ve stavebním podniku je nelehký úkol, cílem je formovat lidi, aby ochotně pracovali a vykazovali tak svá poslání. Nalézt k nim individuální přístup, podpořit jejich silné stránky a zapracovat na těch slabých. Předmětem není pracovat s bezchybným týmem, ale prezentovat svému týmu představu, dát mu určitý stimul, motivovat je a především mu jít příkladem.

Pokud očekáváme proaktivní a motivovaný přístup zaměstnanců, měli bychom vytvářet takový prostor a podmínky, které budou požadovaný výkon a přístup k danému zadání podporovat.

Pojem vedení není v literatuře cílící na manažery interpretován jednotně:

• Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce, kde vedení představuje jednu z podstatných funkcí manažera, která spočívá v přesvědčování, aktivizaci a podněcování zaměstnanců vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené záměry a cíle. Jde spíše o jakési ovlivňování či usměrňování zaměstnanců.
• Druhým pohledem se odlišuje vedení od klasických řídicích praktik, zdůrazňují se aspekty dlouhodobé vize a aktivizace všech pracovníků k jejímu dosažení.””

Styly vedení

Styl práce vůdce je obvykle chápán jako způsob, který používá v rámci vedení lidí pro účely motivace pracovníků, řízení a jejich rozvoj a odměňování. V praxi není nejlepší způsob vedení determinován. Styl vedení je odrazem vlastností podřízených a charakteru či typu řešeného úkolu. Jde tedy o charakter vztahu manažera ke svým podřízeným, který vychází z osobních zkušeností a znalostí manažera, z autority a ze způsobu působení na vnitřní a vnější okolí.

Správná volba stylu vedení lidí má vliv na pracovní klima, které přispívá ke spokojenosti pracovníka a následnému růstu výkonnosti a dosažení cílů firmy.

Rozdělení dle takzvané teorie 4S, dle Likerta :

  1. Direktivně autoritativní styl - jde o vedení, tzv. negativní motivaci. Manažer je autokrat, který nedůvěřuje podřízeným, motivuje je pomocí obav a postihů a jen výjimečně pomocí odměn.
  2. Liberální autoritativní styl vedení - vůdce důvěřuje podřízeným a spoléhá se na ně. Pro motivaci používá odměn, trestů a obav z nesplnění úkolů. Umožňuje komunikaci zdola nahoru, ale zaměstnanci ji moc nevyužívají. Nadřízený někdy vyžaduje na zaměstnancích nápady a názory. Deleguje některá rozhodnutí, avšak současně uplatňuje kontrolu.
  3. Konzultativní styl vedení - vůdce podstatně, ne však zcela, důvěřuje podřízeným, snaží se o využití jejich myšlenek a názorů. Pro oceňování používají odměny, jen příležitostně uplatňují tresty. Vůdce podporuje obousměrnou komunikaci.
  4. Participativně-skupinový styl vedení - vůdce plně důvěřuje podřízeným a snaží se získat jejich nápady a názory, které tvůrčím způsobem využívá.

Podle amerického psychologa Likerta dochází u rutinních manažeřů k aplikaci stylů 1 a 2. Vedoucí, neboli lídři spíše inklinují k využití stylů 3 a 4, zatímco předmětem filozofie řízení tvůrčích manažerů je práce s lidmi (employee-centred).

ŘÍZENÍ LIDÍ

Řízení lidí ve stavební firmě představuje především řízení pracovních výkonů jednotlivců a skupin tak, aby byla zajištěna výkonnost a konkurenceschopnost firmy jako celku, ale současně i stabilita jejích jednotlivých částí.

Řízení zaměřuje své úsilí na zjišťování a rozhodování o tom, jakým způsobem využít zdroje tak, aby bylo jejich prostřednictvím dosaženo stanovených cílů.
Jde tedy o účelovou činnost směřující k tomu, aby se prostřednictvím lidí začalo jednat a došlo tak k naplnění cílů. Manažer musí rozhodnout, jak se v daný čas zachovat a následně rozhodnut o efektivním využití zdrojů. Lidé se tak stávají neodmyslitelným zdrojem a současně nástrojem, který má manažer v danou chvíli k dispozici. Ve stavebním podniku se však nelze soustředit pouze na lidské zdroje, neboť cílem řízení v tomto oboru je dosáhnout požadovaných výsledků za pomoci co nejefektivnějšího využití zdrojů materiálních a v neposlední řadě finančních.

Styly řízení

Neopominutelný význam v činnosti manažera ve stavební firmě má styl a způsob jeho řízení. Stylem řízení se rozumí způsob, jakým manažer vykonává řídicí činnost. Jinými slovy, jak plánuje a organizuje svoji práci, pro jaké pracovní postupy se rozhoduje, způsoby delegace odpovědnosti na své podřízené a pracovníky a jakým způsobem informuje a jak kontroluje průběh pracovního procesu.

Řídicí styl je závislý na využití určitých aspektů řízení - autorita, moc a síla a na druhé straně spíše motivace, přesvědčování a vzájemná spolupráce.
V rámci řízení lidí se nej častěji uplatňují následující 3 typy teorií:

  • vůdčí osobnosti se od ostatních odlišují specifickými vlastnostmi (trait theories),
  • člověk se vůdcem stává díky seberozvoji a učení (behaviour theories),
  • efektivní vedení lidí závisí na situaci. Manager musí umět reagovat na aktuální situaci (contingency theories)

Na základě výše uvedených teorií jsou nej častěji uváděny následující řídicí styly:

  • autoritativní,
  • demokratický
  • liberální

Tyto styly se však v praxi nevyskytují často v takové čisté podobě, jak jsou popsány níže, za to na ně můžeme narazit v různé míře kombinací a alternativ.

Autoritativní styl

Hlavním aspektem tohoto stylu je odpovědnost manažera za celý tým či skupinu. Velký důraz je kladen na autoritu manažera a na používání jeho pravomocí a síly při řízení dané pracovní skupiny. Rozhodovací funkce je v rukou manažera, nikoliv členů skupiny. Iniciativu přebírá a informacemi disponuje pouze vedoucí, který nad skupinou zřetelně vyčnívá jako její nadřazená složka. S tímto stylem se můžeme potkat nebo dokonce je doporučeno ho využít v takových skupinách, kde je žádoucí pevná organizace a kde je nutno klást důraz na kontrolu nebo kde plnění pracovních úkolů nevyžaduje samostatný přístup pracovníků.

Výrazným charakteristickým rysem autoritativního stylu je usměrňování skupinového pracovního rytmu jedním vedoucím, který nehledě na názory a postoje druhých ovlivňuje, řídí a klasifikuje skupinu a její činnosti jako jeden celek.

Demokratický styl

Smyslem tohoto stylu je přidělování činností a odpovědností skupiny dle zatřídění jednotlivých členů do pracovního procesu a při klíčové funkci řídicího.
Důraz je zde kladen na schopnosti členů skupiny participovat na rozhodnutích, která se týkají ve velké míře rozhodování o stylu plnění zadaných úkolů pracovní skupiny či jednotlivce. Vedoucí bere v potaz názory skupiny a podporuje samostatnou iniciativu členů. Bývá pravidlem, že mezi vedoucím a skupinou působí silná vzájemná vazba. Řídicí technikou je zde především výměna informací, přesvědčování a diskuzí, které vyžadují poměrně značné množství vůdčích schopností, které jsou vyžadovány rovněž u následujícího stylu.

Liberální styl

Liberální styl klade důraz na individuální odpovědnost každého člena skupiny za přípravu a uskutečnění pracovního úkolu. Vedoucí se stává jedním ze členů skupiny, vyděluje se jako člověk, který nese funkci především odborně poradenskou a nikoli koordinování z pozice vedoucího, jak tomu bylo u stylu autoritativního.

Alternativní pohledy na styly řízení

Členění řídicích stylů není v odborné literatuře jednotné. Například v publikaci autora Plamínka Synergický management naleznete rozčlenění do následujících stylů řízení, které jsou současně nejvíce charakteristické právě pro stavební podnik.

  • Přátelské řízení: Lidé, dobré vztahy a procesní záležitosti dostávají přednost před výsledky, což může vést zejména z počátku k vytvoření příznivého prostředí, hrozí však reálné nebezpečí, že se ze dne na den projeví silná krize autority a z toho plynoucí nebezpečné narušení vztahů.
  • Formální řízení: Typickým znakem tohoto řízení je malá starost a péče o lidi jako o osobnosti a jedince, ale zároveň i o výstupy jejich práce. Hlavním rysem je malé úsilí vyvíjené při řízení. Důraz je často kladen na zavedené procesní formality. Ty v daném případě zpravidla nijak pozitivně neovlivňují pracovní výkon.
  • Direktivní řízení: Klade důraz na výsledky a osobu manažera, zatímco lidské vztahy a jasně definované postupy ustupují do pozadí.
  • Synergické řízení: V rámci tohoto řízení je důraz kladen na mezilidské vztahy a na výsledky jejich práce. Požadavkem tohoto typu řízení je individuální přístup k členům týmu a schopnosti manažera stimulovat a motivovat tým jako celek, ale i jednotlivce. 

Nástroje řízení

Pracovníci jsou ve stavební firmě velice důležitým článkem, úkolem řízení podniku je proto poskytovat pracovníkům takové sociální požitky a odměňovat je takovým způsobem, aby bylo dosaženo co nejlepších obchodních výsledků, docílit spokojenosti pracovníků a reagovat na jeich požadavky a impulsy.

Rád bych na tomto místě věnoval prostor pro zmínku, jakými způsoby je můžeme řídit a motivovat tak, aby byla zaručena jejich spokojenost a v závislosti na ni odváděli kvalitní výkony a spolehlivou práci.

 

Důležitým předpokladem pro dosažení výsledných pracovních cílů a výkonů, je rozhodnutí a schopnost či způsobilost využít svých psychických a fyzických schopností. Tyto výkony jsou ovlivňovány různými faktory a nástroji.

Mezi nejdůležitější tohoto druhu patří:

• všeobecné faktory ovlivňující pracovní výkon,
• personální výběr;
• pracovní podmínky;
• výše odměny za práci;
• podnikové sociální požitky

Všechny výše uvedené faktory stimulují pracovníka. Stimulací se v tomto slova smyslu rozumí „ovlivňování pracovníka vnějším působením, jehož důsledkem dochází k určitým změnám jeho činností prostřednictvím změny psychických procesů, hlavně pak prostřednictvím změny jeho motivace. Oproti motivaci je však toto působení z vnějšího světa, nej častěji aktivním jednáním jiného člověka“.

Čistě motivační nástroje

Druhou hlavní skupinou nástrojů řízení jsou nástroje motivační. I nástroje motivační mají hlavní funkci ovlivňovat pracovní výkon. Tyto nástroje působí pouze tak, že řízený subjekt motivují bez přímého příslibu určitých hodnot, ale nepřímo mu naznačují, že lze něco získat.

Snahou manažera je pomocí motivace vzbudit u pracovníků ochotu a zájem o součinnost při plnění zadaných úkolů. Na rozdíl od stimulace, motivaci chápeme jako proces uvědomění si vlastních potřeb, které nejsou uspokojeny a díky kterým vznikají přání a definice vlastních cílů. Jde tedy o vliv interních, vlastních přesvědčení
pracovníka na jeho vlastní výkon.

• Nemateriálně direktivní
• Nemateriálně nedirektivní

Mezi nástroje nemateriálně direktivní patří:

• Pracovní pohoda a firemní kultura a
• Řídící styl

Vytváření takového pracovního prostředí a pracovní pohoda, v němž se bude pracovník cítit dobře, a které ho bude stimulovat k podávání co nejlepších výkonů, při nichž se bude cítit v pohodě a spokojeně. Zvýšení kvality pracovní pohody je možno ovlivnit a regulovat řadou opatření. Jedná se zejména o takový přístup, během kterého dochází k rozšíření práce, zpestření práce nebo vytvoření autonomních pracovních skupin. Dalším opatřením je správný výběr řídicího stylu, který vyjadřuje postoj vedení k pracovníkům. Jak už bylo řečeno v kapitole styly řízení a vedení, mezi tradiční styly řízení a vedení patří styl autokratický, byrokratický, liberální a charismatický, demokratický, patriarchální kooperativní neboli konzultativní.

Hlavním úkolem nemateriálně nedirektivních nástroj ů řízení je pozitivní motivace pracovníků. Tyto nástroje zahrnují:

• informace a komunikace,
• vzdělávání,
• regulaci konfliktů,
• integraci a uznání osobnosti,
• neutralizaci řízení.

Předpokladem úspěšné spolupráce je vzájemné předávání informací a komunikace, ať už na úrovni vnější a vnitřní nebo horizontální a vertikální.

Jako prostředek pro zvyšování výkonnosti se rovněž může stát podnikové vzdělávání, obzvláště, uvědomuje-li si pracovník, že vzděláváním dosáhne vlastního rozvoje, který mu může zajistit úspěch při růstu kariéry.

Regulace konfliktů se snaží zaručit fungování podniku. Každý musí vědět co, kdo, kdy a jak udělá a k tomu je nutný určitý konsensus.
Podpora integrace, tedy sociálního přijetí pracovníka do skupiny, je předpokladem pro to, aby zaměstnanec měl vždy nárok na uznání i kritiku a tak i určitou zpětnou vazbu na výsledky svojí práce.

Nástroj řízení, který může problémy řízení zlehčit, se nazývá neutralizace řízení. Jeho úkolem je organizovat a normalizovat řídicí pomůcky. Za ně mužeme považovat například software v osobním počítači, který je tím, kdo vydá určitý požadavek (podnět) k nějaké činnosti. Mnohý člověk se tak raději přizpůsobí nějakému počítačovému programu, než prosazení rozhodnutí člověka. Počítačová autorita tak tlaky na prosazení rozhodnutí určitým způsobem neutralizuje.

Nástroje řízení ve stavební firmě

Nástroje řízení používané ve stavební firmě jsou dobře formálně nebo číselně vyjádřitelné.

Patří mezi ně:

  • Technickohospodářské ukazatele - Představují číselné údaje, které udávají přehled skutečně dosažených čísel a na druhé straně dávají představu o žádoucích stavech do budoucna vzhledem ke způsobu a účinnosti využití disponibilních zdrojů ve stavební výrobě.
  • Normy - hlavním řídicím nástrojem ve stavebnictví jsou normy. Na rozdíl od ukazatelů jsou normy podrobnější a konkrétnější. Řídí se podle nich konkrétní stavební procesy. Normy jsou vedené ve formě předpisů, pravidel směrnic, zákona apod.

Další nástroje řízení ve stavební firmě představují vnitropodnikové ceny, číselníky a dokumentace přípravy staveb. 

INTERNÍ KOMUNIKACE A INFORMACE JAKO MOTIVAČNÍ NÁSTROJ ŘÍZENÍ

V rámci této kapitoly bych se na komunikaci a informace chtěla zaměřit jako na jeden z motivačních nástrojů. Ráda bych vysvětlila, co je podstatou interní komunikace, jaký má vliv na spokojenost pracovníků, jaké jsou stěžejní problémy v rámci komunikace a jak se jich vyvarovat.

OBECNÉ POJETÍ KOMUNIKACE A DEFINICE

Stavební podnik je soubor složitých výrobních procesů, na které je vynakládán požadavek na dodržení harmonogramů a včasných doručení stavebních prvků či kompletních děl a dalších dodržení termínů či milníků. Je zde zapotřebí dostatečné flexibility, kterou zajistí rychlé předávání informací, proto stavební firma využívá v závislosti na její velikosti široké spektrum komunikačních prostředků a forem. Jednou z těch nej častějších je forma verbální, která umožňuje během setkání více pracovníků, týmů či profesí rychlý přenos informací v konkrétním a detailním pojetí a s možnostmi zpětných vazeb. Prostřednictvím takových informací dochází k efektivnímu zadání úkolů s možnostmi ověření správného pochopení.

„Komunikaci lze chápat jako přenos informací, popřípadě jako sdílení informací. V dnešní době můžeme říci, že nejbližším významem je „s někým na něčem participovať, z čehož je patrná aktivní účast obou stran, kdy jde skutečně nejen o něco víc, než jen o pouhé poskytnutí informací.

Partnery komunikace jsou dva nebo i více objektů. Každá komunikace vyžaduje sdělujícího, který má potřebu něco sdělovat či sdílet, a příjemce, který je vybrán jako partner pro komunikaci. Za funkční komunikaci můžeme stanovit, jestliže příjemce zprávu pochopí tak, jak je míněna. Funkce komunikace spočívá v předávání informací, vzájemném dorozumívání se. Je předpokladem vzájemného soužití a závislosti.

Proces komunikace lze jednoduše popsat níže uvedeným schématem:

  1. Komunikátor - ten, kdo má důvod ke komunikaci.
  2. Kódování - převedení vlastních myšlenek do sdělitelných, příjemci srozumitelných „znaků“.
  3. Zpráva - výsledek kódování.
  4. Dekódující příjemce - příjemce na základě svých vlastních zkušeností a obecných okolností komunikace dekóduje.
  5. Zpětná vazba - reakce příjemce, která rozšiřuje komunikace z jednosměrné na vzájemnou.
  6. Šum - nelze určit přesnou pozici tohoto prvku v průběhu komunikačního procesu, prolíná všechny okamžiky, kdy z různých důvodů dochází ke změně záměru zprávy.

INTERNÍ NEBOLI VNITROPODNIKOVÁ KOMUNIKACE

Jak lze interní komunikaci chápat? Vnitropodnikovou komunikaci lze chápat jako systém provázející organizaci, tedy propojující zaměstnance s vedením, na vnitřních úrovních organizační struktury. 

Interní komunikace probíhající ať už oficiálními či neoficiálními kanály v podniku, je základním kamenem fungování celé organizace. Důsledkem jejího narušení dochází k ohrožení celé existence podniku. Je průnikem všech firemních procesů, firemní kultury, stylu řízení a pracovním prostředím.

Komunikace je vnímána jako základ motivace, nástroj, kterým se stanovují společné cíle a vize organizace.

Co očekávám od přenášených informací? Jaký je smysl zahájení komunikace? Jaké následky bude tato distribuce informací mít? Všeobecně jsou hlavními cíli interní komunikace zajištění informačních potřeb, posilování stability a loajality a interní public relation.

• Zajištění informačních požadavků a potřeb všech pracovníků s ohledem na informační provázanost a návaznost na koordinaci procesů.
• Zajištění vzájemného pochopení a spolupráce během základních porozumění společných cílů (mezi managementem firmy a zaměstnanci, mezi manažerem a jeho týmem, mezi týmy a pracovníky navzájem).
• Ovlivňování a směrování k žádoucím postojům a pracovnímu chování pracovníků, zajištění stability a loajality pracovníků

Formy a prostředky firemní komunikace

Správná volba způsobu komunikace a použitého prostředku záleží na mnoha faktorech, které vycházejí z aktuální otázky a situace, kterou je nutno řešit. O jaký problém se jedná? Už jsme ho řešili? Jedná se o sdělovací funkci či se očekává zpětná vazba a následná diskuze? Kdo je partnerem/ry komunikace? Pro správnou volbu formy interní komunikace je tedy zapotřebí si nejdříve na tyto otázky a mnoho dalších odpovědět.

Nejčastějším hlediskem dělení komunikace je způsob a forma vyjadřování:

• Verbální - základním stavebním kamenem v tomto smyslu nejsou slova, ale věty. Teprve slovo dané do kontextu nám umožňuje se vyjádřit a zajistit co nejlepší pochopení. Jde přitom jak o slovo mluvené, tak o slovo psané a nemálo významné naslouchání. Na to zpravidla, ale chybně klademe menší důraz než bychom měli.
• Nonverbální - má řadu složek (mimika, gesta, doteky, postoj těla, vzdálenost mezi účastníky, komunikace a její změny, pohledy, svrchní tón řeči - hlasitost, rychlost,
artikulace, modulace hlasu, ale také úprava zevnějšku, v podnikové rovině sem zvolená grafická úprava. Význam nemá jen každý prvek mimoslovního vyjádření sám o sobě, ale je důležité si všímat celku.
• Činy - také zde je nutné všímat si chování a jednání v souvislosti s verbálními a neverbálními projevy. Pokud nejsou v souladu, jde o výstrahu, že něco nemusí být v pořádku.


Pro distribuci informací využíváme následujících prostředků:


• osobní: porada, diskuze, rozprava, rozhovor
• telefonický: rozhovor po telefonu, zpráva na záznamníku
• písemný: vzkaz, příkaz, dopis, fax, metodický pokyn, směrnice, firemní noviny, časopis, nástěnka
• elektronický: e-mail, elektronický věstník, chat, on-line rozhovor, videokonference
• multimediální: instruktážní video
• ostatní: dotazníkové šetření, rotace zaměstnanců na různých pracovištích, dny otevřených dveří, sdělování vnitrofiremních informací (povýšení, odvolání...), vzdělávání pracovníků, anonymní vzkazy ohledně spokojenosti/nespokojenosti zaměstnanců, firemní vize a cíle, hodnocení (i finanční) pracovníků, firemní historky a fámy, společenské a kulturní akce, firemní rituály, způsob výběru zaměstnanců, styl oblékání, styl oslovování, struktura vedení, pracovní podmínky a prostředí.

Efektivní interní komunikace a Způsoby jejího zlepšování

Efektivní komunikace ve stavební firmě by měla obsahovat sdělení, která jsou jednoduchá, srozumitelná a jasná. Důležitým aspektem je rovněž objem přenášených informací, protože jak nedostatek, tak i nadbytek informací mohou mít negativní vliv na definici a porozumění úkolům.

Každý dobrý manažer by měl disponovat dobrými komunikačními schopnostmi. Jeho neustálou snahou by mělo být zdokonalení vlastního projevu, ale i současně schopnost naslouchat okolnímu prostředí.

Strategie vnitropodnikové komunikace má být založena na analýze toho, co chce management říci, co chtějí slyšet pracovníci a problémů, které se vyskytují při sdělování a přijímání informací. Co chce management říci? Předmětem toho, co chce management říci, závisí na úsudku toho, co je nutné pracovníkům sdělit. Toto je na druhou stranu ovlivněno tím, co pracovníci vlastně chtějí slyšet.

Cílem managementu je pomocí interní komunikace zpravidla dosáhnout následujících tří věcí:

• dosáhnout toho, aby pracovníci pochopili a akceptovali to, co management navrhuje udělat v oblastech, které se jich dotýkají
• vytvořit u pracovníků pocit oddanosti cílům, plánům a hodnotám organizace
• pomoci pracovníkům více si vážit jejich přispění k úspěšnosti organizace a pochopit, jak jim to prospěje.

Co chtějí pracovníci slyšet?

Je očividné, že témata, která chtějí pracovníci slyšet, a na co by rádi reagovali či se vyjadřovali, se týkají bezprostředně jejích osobních záležitostí. Jsou to změny ve způsobech a podmínkách, změny týkající se délky pracovních směn, změny mající vliv na motivační nástroje (odměny) či změny personální.

V této situaci je na managementu, jakým způsobem uchopit požadavky pracovníků, na to, co chtějí slyšet a jak se k tomu postavit a přizpůsobit zvolený typ komunikační strategie.

Komunikace ve stavební organizaci musí fungovat ve všech úrovních a směrech. Důležitým předpokladem je přesvědčení pracovníků o možnosti otevřené komunikace s vedením, o možnosti vyjádření se bez jakýchkoliv předsudků. Pracovníci musí mít v prvé řadě jistotu a důvěru ve svého vedoucího.

Největším problémem interní komunikace je iluze, že jí bylo již dosaženo!

Pro interní komunikaci v organizaci jsou důležité tři klíčové faktory: 

• komunikace není jen přenos informací, je to především postoj a důvěra;
• záleží na každém manažerovi - jeho pozitivním postoji, vstřícnosti a komunikačních dovednostech;
• mimořádný význam efektivní interní komunikace v období přípravy zásadních změn v organizaci.

Faktory důležité pro zlepšení interní komunikace:

• Empatie (porozumění emocím a motivům druhého člověka) - je chápána jako nejvyšší forma naslouchání. Snažím se vcítit do myšlenek a pocitů partnera
• Užíváním jednoduchého jazyka - používání takových termínů, kterým protistrana v komunikaci snadno porozumí
• Zpětná vazba - na základě zpětné vazby, odpovědi od příjemce, původní mluvčí zjistí, zda došlo k dorozumění
• Efektivní naslouchání - respektování partnera při komunikaci, poskytnutí možnosti se vyjádřit

Zpětná vazba

Zpětná vazba je nedílnou součástí každé komunikace jak ve stavebním procesu a firemním prostředí, tak i v životě soukromém, běžném. Zpětnou vazbu bychom mohli definovat jako reakci protějšku, se kterým jednáme.

Zpětné vazby se dělí především z hlediska četnosti odezev komunikujících:

Jednoduchá - zpětná vazba jako 1. reakce na předávanou informaci od odesílatele
Dvojitá - odesílatel původní zprávy reaguje na zpětnou vazbu původního příjemce. Ve stavebnictví se může jednat o implementaci komentářů ke změnám
ve stavební dokumentaci. Zařazení připomínek do spisů z kontrolních dnů a podobně.
Metoda 360° - je metoda systematického shromažďování údajů. Metoda se váže k pracovním výkonům jedince, případně skupiny. Informace jsou získávané z řady zdrojů hodnotících pracovní výkon, na které navazuje poskytování zpětné vazby v podobě nějaké klasifikace. Metoda 360 je zpětná vazba od více posuzovatelů.[25]

Ve stavebním managementu má význam jen dvojitá zpětná vazba, zavádění získaných poznatků z jednoduché zpětné vazby. Dvojitá zpětná vazba znamená, že toto hodnocení zvážíme (popřípadě se znovu zeptáme, opravíme) a podněty zavedeme do praxe.

Typy vnitrofiremních informací

Vnitrofiremní informace lze rozdělit na úvodní, kontinuální a personální. K distribuci úvodních informací dochází již v rané fázi, kdy potenciální zaměstnanec žádá o určitou pozici a dále pak v době, kdy jsou novým zaměstnancům představovány cíle a strategie firmy, nebo konkrétní definice pracovních pozic a cílových úkolů.

Kontinuální informace slouží k upevnění a udržování pozitivních vztahů ve firmě a posílení firemní kultury. Prostředkem pro distribuci těchto informací jsou například firemní časopis, internet, nástěnky, různé vnitrofiremní teambuildingy a soutěže, porady, podnikové večírky. Personální informace slouží k finančnímu, ale i nefinančnímu ohodnocení pracovníků v podobě benefitů, poukázek, vzdělávacích programů a slouží jako podpora motivace a sounáležitosti s firmou.

Použití personální interní komunikace

Obsahem celé kapitoly interní komunikace a informace není detailně popisovat náplň motivace a interní komunikace, ráda bych zde nastínila souvislosti mezi těmito dvěma pojmy. Tyto pojmy se navzájem ovlivňují. Interní komunikace je prostředek pro motivaci a v podstatě naopak.

Jak jsem uvedla výše, s interní personální komunikací se setkáváme již v úvodních fázích, například při přijímacích pohovorech, kde si budoucí strany zaměstnaneckého vztahu navzájem vyjasňují vlastní požadavky a očekávání. Cílem organizace v této fázi by mělo být ujistit se, zda se tato očekávání co nejvíce pokrývají.

Se zmíněným typem komunikace ve smyslu motivace se nejčastěji setkáváme v průběhu fáze hodnocení pracovníka, které vede k trvalému zvyšování pracovní efektivity, rozvoje dovedností a znalostí i kompetencí. Díky pravidelnému hodnocení lze dojít k aktualizaci plánů práce, k soustavnému vzdělávání, motivování a řešení problémů spojených s výkonem práce, ale i jiných. Důležitým prvkem celkového hodnocení pracovníka jsou pravidelná sezení a diskuze manažera s pracovníkem, kde se obě strany zapojují do tematické konverzace s cílem pozitivního závěru pro obě dvě strany. Zde závisí úspěch na interpersonálních a komunikačních schopnostech a dovednostech manažera.

Aby došlo ke společnému porozumění a k posílení pozitivních postojů pracovníka, předpokládáme, že diskuze bude probíhat otevřeně a svobodně, a bude založena na vlastní, aktivní participaci pracovníka. Pracovník má možnost vyjádřit se k vlastnímu výkonu práce, postupům práce, návrhům a změnám pracovních postupů či pracovním podmínkám. I manažer by se měl v průběhu tohoto rozhovoru soustředit na otázky, kterými by vedl pracovníka k samostatnému nastavení vlastních cílů, a které by byly v souladu s cíly firmy. “Co je potřeba udělat pro zlepšení výkonů? Jak zlepšit pracovní podmínky? Jsou nějaké důvody pro nespokojenost pracovníka?”

Během hodnocení by neměly být opomenuty případné problémy, vzniklé jak ze strany pracovníka, tak manažera a nastavit taková opatření, která by vedla k jejich eliminaci.

Ze svých zkušeností vnímám tuto část interní komunikace, respektive řízení jako velice citlivou záležitost, na druhou stranu přínosnou jak pro pracovníka, tak pro firmu. Hodnocení představuje možnost vyjádřit se k vlastním cílům a cílům podniku. Obě strany si navzájem potvrdí, zda se jejich cíle potkávají a zda je nastavená motivace účinná. Pracovník dostává zpětné vazby na své pracovní výkony a je dále veden a motivován (ať už formou odměn či povýšení a podobně) k jeho dalšímu počínání.

Bariéry v komunikaci

Častým problémem jsou tak zvané bariéry v komunikaci, neboli komunikační šumy. Jsou to překážky, které se objevují v průběhu komunikace z různých důvodů, nebo které přímo brání komunikaci uskutečnit. Dochází k nim z různých důvodů a v průběhu jakékoliv fáze komunikačního procesu. Častou příčinou jsou osobní emoce, jako je například předpojatost či tendence předjímat myšlenky druhého, také přílišná uzavřenost zúčastněného nebo jeho extrémní přecitlivělost apod. V tomto případě hovoříme o psychologickém šumu. Za fyzický šum považujeme rušivé elementy, které jsou v okolí posluchače a mluvčího, např. projíždějící vůz.

Jako šum tedy můžeme vnímat vše, co nějak zkresluje přijímanou či vysílanou zprávu. Šum se nedá nikdy zcela odstranit, ale dá se zredukovat, a to lepším vyjadřováním a zdokonalením v přenosu informace a v naslouchání jak verbálního, tak neverbálního sdělení.

VZDĚLÁVÁNI JAKO MOTIVAČNÍ NASTROJ ŘÍZENÍ

Rozvoj a vzdělávání lidských zdrojů můžeme vnímat jako prostředek ke zvyšování konkurenceschopnosti organizace. Rozvoj pracovníků můžeme rovněž charakterizovat jako možnost zvýšit schopnosti jednotlivců, skupin, kolektivů a organizací prostřednictvím rozvoje a vzdělávání za účelem zlepšování výkonu jedince i celé organizace.

Jak jsem již nastínil , můžeme vzdělávání rovněž chápat jako benefit a prvek, který zajišťuje spokojenost pracovníků v organizaci nebo jako výraz péče o pracovníky. Vzdělávání v této souvislosti vede ke zvyšování uspokojení z vykonané práce. Pracovník se díky vzdělávání začíná ztotožňovat s individuálními cíly a s cíly organizace. Dochází ke zrychlení vlastního personálního a sociálního rozvoje a následně pak ke zlepšení pracovního výkonu a zkvalitnění organizační kultury, potažmo pracovního prostředí.

Jak jsem uvedl výše, podniky vnímají vzdělání jako jednu z poskytovaných zaměstnaneckých výhod a benefitů. V tomto smyslu je vzdělání prezentováno jako forma nezdanitelné prémie, které podnik investuje do svých zaměstnanců.

Vzdělávání rovněž motivuje zaměstnance k vyšším výkonům, a to nejen z hlediska kvantitativního, ale i kvalitativního.

Vztáhnu-li pojem vzdělání k tématu motivace, je zřejmé, že podnikové vzdělávání je velmi silným nástrojem k motivaci zaměstnanců v organizaci. Výsledkem je uspokojení ze sebe sama, ze svojí práce a svých výsledků. Umožňuje jim plné uplatnění a povýšení, jak z hlediska mzdového ohodnocení, tak z hlediska karierního růstu. V globálu můžeme říci, že přináší zaměstnancům pocit jistoty a spokojenosti.

Vzdělávací proces se uskutečňuje ve třech možných prostředích:

• Vzdělávání v organizaci (interní) - jedná se o finančně nenákladný způsob vzdělávání, který je ve své podstatě individuální a může se proto vhodně
adaptovat a přizpůsobovat schopnostem vzdělávané osoby. Základním kamenem jsou praktické zkušenosti a bezprostřednost. Podmínkou efektivity je kvalitní vedení či koučování vzdělávaného.
• Vzdělávání mimo organizaci (externí) - tento typ vzdělávání přichází v úvahu tehdy, není-li ekonomicky vhodné relizovat vzdělávací proces interně. Výhodou je rozšiřování obzorů vzdělávaných, kteří přicházejí do kontaktu s osobami z jiných organizací. Potenciální nevýhodou je opět přenositelnost získaných poznatků a dovedností do praxe.
• Distanční metody vzdělávání - realizují se především korespondenční formou, kdy účastník kurzu dostane učební materiály a může v domluvených hodinách konzultovat telefonicky látku s odborníkem. Vzdělávání bývá levnější než při vzdělávání mimo organizaci, na druhou stranu má sklon být více teoretické, chybí osobní kontakty a bezprostřední zpětná vazba. Specifické je vzdělávání s využitím internetu, tzv. e-learning.

PRACOVNÍ SPOKOJENOST

Pro pojem pracovní spokojenost není stanovena přesná definice, na obecný výklad můžeme nahlížet z několika směrů. Tím prvním je vnímání spokojenosti jako kritéria hodnocení personální politiky podniku, jak dobře se podnik stará o své zaměstnance. Dalo by se říci, že je zde spokojenost výsledkem celého procesního cyklu.
Další je chápání spokojenosti jako efektivní využívání pracovního potenciálu nebo uspokojení z práce a z dosažení cílů.

Spokojenost současně může znamenat sebeuspokojení. V tomto případě pracovníkovi stačí, co má a nemá potřebu dále vyvíjet úsilí pro zlepšení současné situace. Formu této spokojenosti vnímáme spíše jako brzdu dobrého pracovního výkonu. Naproti tomu spokojenost jako uspokojení z práce představuje hnací sílu a motivuje člověka k většímu či lepšímu výkonu. Z těchto tvrzení je vidět propojenost mezi spokojeností a motivací k výkonu a ne vždy tedy platí, že spokojení lidé podávají vyšší pracovní výkon.

DETERMINANTY PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI

Faktorů, které determinují spokojenost každého pracovníka, je mnoho. Jejich pořadí důležitosti přesně neumíme specifikovat, jsou proměnlivá a závisí na dané situaci a řadě dalších okolností.

Mezi nejvýznamnější vnější patří:

Obsah a charakter práce - Pracovníci nacházejí spokojenost především v profesi, která jim zajišťuje práci s jistou mírou tvůrčího sebeuplatnění a prosazení.
Mzdové ohodnocení - důležitým faktorem ovlivňující spokojenost je pro všechny z nás mzdové ohodnocení. Není to však přímo úroveň mzdového ohodnocení, ale mzdové zařazení v porovnání s ostatními pracovníky.
Pracovní perspektivy - jsou většinou lidmi chápány jako limitované. I přestože dnes registrujeme větší míru vynakládaného úsilí na rozvoj pracovníků, chybí jim stále určité jistoty, což má dopad na pracovní spokojenost.
Vedoucí pracovník - velkým aspektem ovlivňujícím spokojenost pracovníků je bezesporu vedoucí pracovník. Přístup, styl vedení a v neposlední řadě vlastní charakter vedoucího, to vše ve velké míře působí negativně či pozitivně na spokojenost pracovníků.
Spolupracovníci - týmová práce a spolupracovníci je v některých profesích nevyhnutelná. Často jsou vždy v týmu různí lidé s různými povahami a charakterovými vlastnostmi. Je tedy velmi důležité, aby byla v týmu vyvážená skladba charakterů.
Organizace práce - stále častým případem je nespokojenost, která pramení z organizace práce. Pracovníci ji vnímají jako element, který nemohou sami změnit a ovlivnit.
Fyzické podmínky práce - s fyzickými podmínkami jako zdrojem nespokojenosti se můžeme setkávat především v pracovních procesech výrobních, kde je například zvýšená hlučnost, prašnost a podobně. Špatné pracovní podmínky však může představovat i neuklizená kancelář, či nefunkční technická zařízení, jako je klimatizace a podobně.
Úroveň sociální péče - úroveň sociální péče věnovaná v některých podnicích má tendenci klesat, někde se i toto může stát faktorem nespokojenosti.

Veškerá nespokojenost nevychází jen z vnějších, okolních vlivů. Při šetření vlastní nespokojenosti bychom se měli současně zamyslet nad činiteli vnitřními, osobnostními faktory, které můžeme take interpretovat jako mimopracovní.

Osobnostní faktory, dle vztahu k pracovní spokojenosti, představují 3 orientační skupiny:

• Motivační faktory - postoje, potřeby, zájmy, očekávání, plány, aspirace.
• Objektivní osobnostní činitelé - věk, pohlaví, délka zaměstnání v podniku, funkce, rodinný stav.
• Osobnostní vlastnosti - emocionální stabilita, vyrovnanost, extroverze, úroveň frustrační tolerance apod.

METODY PRO ZJIŠTĚNÍ PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI

Důležitým tématem jsou metody zjišťování pracovní spokojenosti. Zkoumání pracovní spokojenosti můžeme přirovnat ke zkoumání kvality prožitku.
Nejčastějším způsobem zkoumání je dotazování, ať už písemné či osobní. Úsudek následně lze dotvářet pomocí pozorování pracovníků v průběhu jejich pracovních procesů.

Strukturované dotazníky - Dotazník poskytuje širokou škálu možností hodnocení, lze je používat jak pro jednotlivé pracovníky, tak pro pracovní skupinu. Mohou být standardizované, nebo být koncipované na míru a dle potřeb konkrétní organizace.
Rozhovory - Jak jsem již nastínil v kapitole interní komunikace, rozhovory jsou častým prostředkem pro ohodnocení pracovníků. Představují soubor otázek, které mohou být ve formě otevřených, hloubkových či strukturovaných dotazů.
Kombinace dotazníku a rozhovoru - Nejpřesnější metodou je kombinace dvou výše zmíněných forem, během které jsou otázky z dotazníku kontrolovány a doplňovány osobně ústní formou. Zaměstnanci tak dostávají šanci se k určitým bodům vyjádřit obšírněji.
Diskuzní skupina - Základem této výzkumné formy je diskuze více zaměstnanců, jejich impulsů a postojů. Charakteristickými rysy jsou zde strukturovanost, informovanost, konstruktivnost a důvěrnost.

Nespokojenost zaměstnance v práci znamená pro podnik významné riziko. Projevem nespokojenosti je pokles výkonu zaměstnance, absence na pracovišti, delší doba přestávek, časté stížnosti a změna zaměstnání. Ani jedno nepřináší podniku žádné výhody.