Sidebar

27
čt, čec

Blogosféra
Typography

Článek byl zpracován především z důvodu, že mě obor projektového řízení provází celou dosavadní kariéru. Dle mého názoru se jedná o velice zajímavý a komplexní obor použitelný nejenom ve stavebnictví. I toto téma samotné v sobě zahrnuje mnoho zajímavostí, je velice důležité při přípravě stavební zakázky a bez jeho kvalitního provedení se neobejde žádná stavební zakázka. Řeší a připravují se zde veškeré akce, které probíhají v investiční fázi a mají zásadní vliv také na další životní fázi zakázky.

 

Význam slova projekt vychází z latinského pro-jicio a pro-iectum = návrh, rozvrh a znamená:

  • zpracovaný záměr, rozvrh nebo plán nějaké budoucí činnosti nebo jejího výsledku

  • časově ohraničené úsilí, směřující k vytvoření unikátního produktu nebo služby.

Význam slova projekt se dříve v projektové praxi ustálil ve smyslu námět, návrh, plán a komplexní vyřešení zamýšleného úkolu i vypracování jeho náležitostí včetně grafického znázornění, neboli výkresů.

Pod tímto pojmem se všeobecně směřovalo k tomu, že jde o komplexní dokumentaci sloužící k posouzení technickoekonomické úrovně a efektivnosti návrhu objektu i jeho následné realizaci.

Projekt by se dal definovat jako cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení. Tento tvůrčí proces má určité charakteristické znaky.

  • sleduje konkrétní cíl

  • definuje strategii vedoucí k dosažení daného cíle

  • určuje nezbytně nutné zdroje a náklady včetně očekávaných přínosů z realizacezáměru

  • vymezuje jeho začátek a konec

Další specifikací projektu je jeho jedinečnost, neopakovatelnost a dočasnost. Na jeho řešení se většinou podílí jiný tým odborníků. Projekt tudíž není periodicky se opakující činnost, kde stačí využít zaběhnutý systém nebo jen selský rozum. Vždy se jedná o nový odlišný záměr, který má svůj začátek a konec a je pro něj sestaven nový individuální tým projektantů, kteří se budou zabývat jeho nejvhodnějším a nejvýhodnějším řešením.

Kategorie projektů

Abychom si mohli lépe určit kategorii projektů, nejprve si uvedeme inovační řády. Jedná se o teorii inovací, kde se charakterizuje druh a stupeň realizované změny. Pokud totiž zboží nebo služba na trhu již existuje, pak se musí zvýšit jejich užitné vlastnosti, aby se mohla navýšit jejich cena, případně se zvýšil jejich prodej. Tato služba či výrobek musí být změněny s cílem zdokonalení, tudíž inovovány. Celkově je pak dosaženo výhodnějšího postavení na trhu.

t1

Tab. 1: Osm inovačních řádů

Nyní se můžeme zabývat kategoriemi projektů. Jedná se o projekty různého řádu inovace, které jsou nesrovnatelné z hlediska rozsahu, nákladů a času, proto je účelné dělit projekty do dalších kategorií.

Spektrum projektů je velmi rozmanité, jejich realizace může trvat několik dní, ale i desítky let. Následující dělení projektů má pouze pomocný význam, nelze je vždy jednoznačně rozlišit. To poukazuje na to, že projekty se mohou týkat jak jednoduchých problémů, které zvládne vyřešit jeden člověk, tak i problémů složitějších, na které je potřeba sestavit celý tým projektantů různých profesí. Na všechny projekty však lze aplikovat prakticky shodné principy a metody řízení.

t2

Tab. 2: Kategorie projektů

Dále lze projekty ještě více rozčlenit na různé druhy. Projekty se mohou dělit podle jejich obsahu nebo podle jejich účelu.

t3

Tab. 3: Druhy projektů

Projekty spojené s výstavbou jsou často nazývány projekty investičními. Souvisí to s pojmem investiční výstavba, která zahrnuje vše v souvislosti s jakoukoliv stavbou a na kterou se vztahuje stavební zákon. Tento pojem ovšem není přesný z toho důvodu, že investování je vkládání peněžních prostředků do majetku hmotného, což jsou pozemky, stavby, zařízení a zásoby, dále do majetku nehmotného, kam řadíme vývoj a výzkum nových výrobků a technologií, zakoupení licencí a petentů, vzdělávání pracovníků a ochrany jejich zdraví, nebo do majetku finančního, což mohou být cenné papíry. Každá taková investice vyžaduje předem zpracovaný projekt, tudíž se jedná o projekty investiční, ale ne každý takový projekt musí být nutně spojený s výstavbou.

Projekty spojené s výstavbou jsou úzce spojené se stavebním zákonem, který ovlivňuje investiční výstavbu jak z hlediska území, tak i ve vztahu k provádění staveb. Umisťování staveb a změna využití území je možná pouze na základě provedeného územního řízení a z něho vzešlého územního rozhodnutí. Konkrétních staveb se týká stavební řízení. Na základě úspěšného průběhu stavebního řízení pak stavební úřad vydá stavební povolení. Stavbu lze užívat pouze na základě kolaudačního rozhodnutí. V něm se zkoumá dodržení předem daných podmínek. Majitel stavby je povinen uchovávat dokumentaci skutečného provedení stavby a případné změny hlásit stavebnímu úřadu.

V případě, že se na projekt vztahuje stavební zákon, nemůže jeho stavební části zpracovávat kdokoliv, musí se jednat o kvalifikovanou osobu. Tou se rozumí kvalifikovaná osoba s autorizací a autorizací se rozumí oprávnění fyzických osob k výkonu odborných činností ve výstavbě.

Management

Pojem management je převzat z angličtiny a má původ již v latině, kde vychází ze slova manus, což lze přeložit jako ruka. Je to umění řízení, vedení, působení na určitou soustavu a ovládání její činnosti a v češtině se používá ve všech významech. Tento název může též označovat skupinu vedoucích pracovníků.

Nicméně je potřeba zdůraznit, že terminologie je zde neurčitá a vedení není to samé jako řízení.

  • řízení = strategie (Co chci dokázat? Kam chci dojít?)
  • vedení = taktika (Jak to udělat co nejlépe, nejefektivněji, nejrychleji?).

Management, nebo-li proces řízení, se zabývá koordinací zdrojů za účelem dosažení stanoveného cíle. Management je možné členit na čtyři hlavní manažerské činnosti.

  • plánování
  • organizování
  • vedení lidí
  • kontrolování.

Manažer je pracovník, který aktivně realizuje řídicí činnosti, za které zodpovídá. Může jím být sám podnikatel a nebo může touto funkcí pověřit vybraného člověka s potřebnou manažerskou odborností.

Projektový management

Projektový management lze definovat jako aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby splnily požadavky projektu. Nebo také jako souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrolování zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který je stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. 

Ačkoliv se obě definice ve svém doslovném znění liší, jejich podstata je stejná. Projekt je krátkodobě vynaložené úsilí, jehož účelem je přeměna materiálních i nemateriálních zdrojů na soubor předmětů, služeb, případně jejich kombinaci tak, aby bylo dosaženo vytyčených cílů.

Vynaložené úsilí společně s aplikací znalostí a metod je představováno organizovaným působením pěti základních elementů projektového managementu, které jsou:

  • projektová komunikace
  • týmová spolupráce
  • životní cyklus projektu
  • vlastní součásti projektového managementu
  • organizační závazek.

Stručně lze říci, že se jedná o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, kterého musí být dosaženo v požadovaném čase, při daných nákladech a kvalitě.

Ve větších podnicích se ovšem často pracuje na více projektech současně. Je proto nutné je vzájemně koordinovat. Řízení jednotlivých projektů, jejich organizování a koordinování se pak nazývá projektovým řízením.

o1 

 

Obr. 1: Projektový management a management projektu

Procesy projektového řízení plánují, organizují a kontrolují práci na projektu jako celku. Jedná se o procesy charakteristické pro projekt. Charakteristické procesy pro produkt, kterým je v našem případě stavba, utváří a specifikují produkt. Procesy projektového řízení se skládají z devíti základních skupin, které se mohou dělit na dílčí fáze. Ty se skládají ze základních skupin činností.

 o2

Obr. 2: Hlavní oblasti projektového managementu

Proces řízení projektu

Správné řízení projektů vyžaduje pět různých manažerských činností. Právě proto ho lze velice snadno uspořádat do struktury.

  • určení projektových cílů
  • plán splnění podmínek trojimperativu
  • uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů
  • kontrola stavu a postupu projektových prací
  • ověření hotového projektu, uzavření všech nedokončených prací

Trojimyerativ

Trojimperativ definuje projekt z hlediska specifikace provedení, časového plánu a nákladů. Úspěšného řízení projektů se dá dosáhnout pouze v případě, že budou splněny parametry provedení v daném termínu a nebo před ním, a to v rámci rozpočtových nákladů. Náklady jsou obvykle uváděny v příslušné měně, ovšem mohou se uvádět i počtem pracovních hodin nebo pracovníků. Zásadním požadavkem trojimperativu je potřeba dosáhnout současně tří nezávislých cílů. Nikdy nestačí dosažení pouze jednoho nebo dvou cílů.

Na obrázku je znázorněn skutečný vztah mezi parametry trojimerativu. Na této úrovni specifikace provedení konkrétní časový plán určuje konkrétní výši finančních prostředků. Takže pokud by byl například navýšen rozpočet, na realizaci projektu se mohou použít kvalitnější stroje nebo kvalifikovanější pracovníci a tím dojde ke zkrácení časového plánu a zvýšení kvality díla.

Ovšem jsou tu i značné překážky při plnění trojimperativu. Podmínky pro jeho splnění je občas těžké splnit. Tuto překážku je možné vysvětlit na následujícím příkladu. Pokud nebude splněna požadovaná specifikace provedení, prodlouží se doba práce na projektu a tím dojde i k navýšení rozpočtu.

I když jsou okolnosti co nejpříznivější, je obtížné podmínky trojimperativu splnit. Navíc je běžné, že během realizace dochází ke změnám projektu. To může být způsobeno například změnou požadavků zadavatele, neboli investora. Kvůli tomu původní trojimperativ nemusí vyhovovat a je nezbytné navrhnout alternativní řešení. Změnu mohou vyvolat také legislativní změny.

Existuje mnoho problémů, které souvisejí s provedením. To může být způsobeno například špatnou komunikací mezi dodavatelem a odběratelem. V důsledku této špatné komunikace mohou mít oba zkreslenou představu o specifikaci projektu a nebo není jeho definice jednoznačná. Špatná nebo nejednoznačná komunikace mezi zadavatelem a dodavatelem může vést ke zklamání, pokud jde o kvalitu. Kvalita může být považována za nedostačující i v případě, kdy jiné specifikace provedení budou uspokojivé.

Problémy s časovým plánem vznikají hned z několika důvodů, z nich ten pravděpodobně nejzávažnější je nadměrný důraz na kvalitu provedení prací na úkor vyvážení všech parametrů trojimperativu. Prodloužení časového harmonogramu může být tudíž spojeno s přehnanou iniciativou některých technických pracovníků, kteří vidí možnost něco udělat lépe, avšak často zbytečně a na úkor daného časového plánu. Dalším důvodem zde může být i nedostatek zdrojů. Zdroji jsou myšleny například lidé nebo vybavení. S tím souvisí i třetí možný časový problém a ten spočívá v neochotě pracovníků provádět přidělené úkoly.

Třetím a posledním problémem jsou problémy s náklady. Ty vznikají z mnoha důvodů. Když se projekt dostane do časových potíží, souvisí s tím i následné zvýšení nákladů, protože zdroje nejsou využívány tak efektivně, jak předpokládal plán. Problémy s náklady mohou být způsobeny i příliš optimistickým nebo pouze špatně spočítaným počátečním odhadem nákladů.

Projektování jako pojem bylo dříve mylně užíváno ve stejném smyslu jako navrhování. Obě tyto činnosti totiž mají hodně společného. Obě produkují dokumentaci nutnou k realizaci, návrh vnitřních procesů a vazby na okolí. Projektování navíc zahrnuje i zpětnou vazbu o skutečném provedení. Při návrhu se postupuje podle následujících otázek a hledání odpovědí právě na tyto otázky.

  • Za jakým účelem se vypracovává?
  • Jaký bude postup?
  • Co bude obsahovat?
  • Kdo a s kým bude realizovat?
  • Kdy a v jakém sledu?
  • Které prostředky budou nutné?
  • Kolik bude stát?
  • Odkud budou peníze a kdy se bude platit?

Projektování by mělo zahrnovat všechny prvky a struktury, ve kterých procesy probíhají, dále určit vstupy, zdroje a výstupy. Nezbytné je stanovit i podmínky kvality, kvalifikace lidí, podmínky financování a řešit problémy ochrany veřejných zájmů i podmínky a prostředky pro management realizace projektu. Samotná realizace projektu zahrnuje řízení, koordinaci a kontrolu.

Zahájení projektu

Zahájení, nebo-li iniciace, je první fáze projektu samotného a proto má mimořádné postavení. Cílem zahájení projektu se rozumí vyhlášení projektu definováním jeho základních parametrů na odpovídající řídicí úrovni. 

Tato fáze je často zahájena ihned po ukončení předprojektové fáze. Ovšem někdy může mezi těmito fázemi být velmi dlouhá časová prodleva. Časová prodleva může být způsobena čekáním na schválení žádosti, uvolnění lidských a finančních zdrojů a nebo čekáním na jinou vhodnější příležitost. Tato prodleva se nazývá inkubační dobou projektu

Nejdříve je potřeba zvážit strategické potřeby podniku a vytyčit cíle, kterých má být dosaženo. Následně se rozhodne o způsobu zajištění a dosažení stanovených cílů, vymezení podmínek a předpokladů realizace projektu, včetně jmenování osob, které budou za projekt odpovědné. Dalším krokem je sestavení zakládající listiny projektu, která specifikuje záměry o realizaci projektu. Posledním krokem je vytvoření předběžné definice předmětu projektu, kde se blíže specifikují vlastnosti a funkce budoucího projektu. 

Při řešení složitějších projektů je možné využívat k vyhodnocení projektu metodu logického rámce, popřípadě myšlenkovou mapu. Metoda logického rámce je klíčovým nástrojem, který by neměl být nikdy opomenut, a navíc na tuto logický rámec mohou navazovat další metody, které rozvíjejí jeho části, tzv. myšlenkové mapy. Vznik logického rámce má hned několik výhod:

  • čím detailněji je popsán výstup projektu, tím je jasnější, co je jeho součástí, a výrazně se snižuje riziko změn ve výstupu projektu
  • řádné provedení logického rámce přehled o správnosti projektu
  • popis projektu slouží k vyslání pozitivních signálů směrem k projektovému týmu.

Logický rámec popisuje projekt v linii vize - účel - produkt - činnosti z pohledu čtyř základních dimenzí. Kombinací čtyř parametrů definice projektu se čtyřmi prvky linie popisu projektového cíle se dosáhne vytvoření matice o 16 polích. Logický rámec tedy poskytuje ucelený přehled o tom, co je smyslem projektu.[12]

t4

Tab. 4: Metoda logického rámce

Z přiložené tabulky je zřejmé, že kvalitně zpracovaný logický rámec pokrývá celý projekt.

  • popis projektu- zde se popisuje výstup projektu a jaké přínosy bude projekt mít pro investora
  • měřitelná kritéria- stěžejní především z hlediska řízení jakosti
  • zdroje dat- souvisí s životním cyklem projektu 
  • předpoklady/rizika - zde se ptáme na otázky, jak pracovat a jak zacházet s riziky.

V ideálním případě je metoda logického rámce zpracovávána společně se zadavatelem. Logický rámec též představuje příklad pro řízení projektu a jeho sloupce představují báze důležitých pilířů.

  • popis projektu je vstupem pro plán projektu
  • kritéria definice času, peněz a řízení kvality
  • seznam dokumentace jako základ dokumentačního managementu
  • řízení projektových rizik.

V případě velmi složitých projektů je vhodné rozšířit potřebnou specifikaci projektu realizovanou logickým rámcem. K tomuto účelu je možné využívat myšlenkové mapy. Zpracování myšlenkové mapy ovšem vyžaduje velké úsilí, a proto by mělo být jasné, jestli bude projekt skutečně realizován, a navíc v této fázi musí být skutečně podložen určitými dokumenty, například smlouvou. Myšlenkové mapy jsou velmi blízko brainstormingu. Jejich cílem je podpořit a rozvinout kreativní myšlení při řešení úkolů a tím i eliminovat riziko neúspěchu.

Stanovení cílů projektu

Cíle projektu se dají definovat jako slovní popis účelu, jehož má být dosaženo realizací projektu. Cílem se rozumí jistá nová hodnota, která je výsledkem projektu a je prezentována popisem určitého stavu, jehož má být v budoucnosti docíleno. Cíle projektu jsou nezbytným prvkem řízení a pro projekt samotný mají naprosto zásadní význam z následujících důvodů.

  • jsou základem kontraktu a všech souvisejících obchodních dohod
  • po schválení se stávají centrálním bodem komunikace
  • ohraničují předmětnou stránku projektu a definují výstupy, které jsou od projektu očekávány 
  • jsou základem pro plánovací procesy projektu
  • poskytují rámec požadovaných parametrů a cílů měření
  • deklarují stadium dosažení úspěšného ukončení projektu.

Cíle projektu mají významnou roli v průběhu celého životního cyklu projektu. Společně s jejich jasnou definicí jsou před zahájením prací na projektu předpokladem uzavření kontraktu. Tento kontrakt potvrzuje závaznost stanovených cílů, vytváří podmínky pro dobrou úroveň projektové komunikace a rovněž úspěšné uzavření projektu.

Cíle je třeba formulovat tak, aby komplexně postihovaly záměr zadavatele a aby byly také ověřitelné. Cíle je proto nutné vyjádřit ve vzájemné závislosti věcně, ekonomicky a v čase.

Věcné vyjádření cílů je obvykle spojeno s údaji:

  • kvalitativními (množství, objem, počet,...)
  • kvantitativními (druh, úroveň,...).

Ekonomické vyjádření cílů může být velmi odlišné podle charakteru projektu:

  • pouze náklady
  • ziskem
  • návratností
  • rentabilitou.

Vyjádření cílů v čase se může vztahovat k:

  • zahájení jeho užívání
  • zahájení plného užívání výsledku projektu
  • prahovému bodu rentability, nebo také bodu zvratu
  • celému užívání nebo provozu až do likvidace. 

Cíle mohou být formulovány například pomocí metody SMART:

  • cíle by měly být konkrétní a specifické
  • cíle by měly být opatřeny měřitelnými parametry
  • cíle by měly být přiděleny jen jednomu subjektu
  • cíle musí být dosažitelné a realistické
  • cíle musí být časově ohraničení.

Základem je stanovit globální cíl projektu, který je jediným hlavním cílem projektu, určuje jeho celkový směr a výsledek. Hlavní cíl je následně rozpracován do podrobnějších a konkrétních dílčích cílů. Tyto dílčí cíle jsou předpokladem pro přesné stanovení rozsahu požadavků a následného správného pochopení zadání.

Definice cílů projektu by měla obsahovat zejména popis výstupu, který má být vytvořen, očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu a dále měřítka, podle kterých může být cíl považován za splněný. Nesmí být opomenuty ani podmínky, které upřesňují představy zadavatele. 

Plánovací proces

Proces plánování je naprosto zásadní pro realizaci projektu. To hlavně z toho důvodu, že plány usnadňují komunikaci mezi subjekty, které se účastní realizace projektu, a následně i koordinaci jejich práce. Plánovací proces je možné charakterizovat hledáním správných odpovědí na soubor otázek, které se týkají řešeného problému.

o7

Obr. 7: Schéma procesu plánování projektu

 

Plánem se rozumí záměr:

  • na dosažení účelu řízeného procesu nebo činností organizační jednotky
  • ve stanoveném čase
  • na požadované úrovni. 

Plán může být vyjádřen řadou způsobů, jako například ústní domluva členů pracovního týmu nebo počítačově uchovávaný soubor údajů. Klíčovými body pro zadání a následně i plnění plánů jeho cíle, jsou podklady a zdrojové předpoklady jejich dosažení, měřítka kontroly a hodnocení dosažených výsledků. Plánování je jedním z nejdůležitějších východisek úspěšné podnikatelské činností. Do jaké míry lze splnit toho poslání, to závisí na tvůrčí schopnosti a motivaci lidí kvalitní plán vytvořit, zdrojově zajistit a následně i zrealizovat. K tomu se vyžaduje i plnění sekvenčních manažerských funkcí. V rámci činnosti organizační jednotky probíhá paralelně rozsáhlá množina plánovacích procesů. A zároveň vznikají plány celku i různých dílčích částí organizačních jednotek, funkcionálních oblastí, dílčích procesů a činností. V tomto ohledu existuje i velká řada klasifikací plánů:

  • šíře záběru, respektive komplexnosti plánů
  • funkcionální oblasti (výroba, zdrojové zajištění, prodej, finanční výsledky)
  • organizačně správní hlediska
  • časový horizont realizace.

Tato čtyři hlediska pro charakteristiku plánů se užívají souběžně. Jedná se například o komplexní finanční plán podniku. Ovšem nejedná se o jediné klasifikační hledisko plánů, se kterým je možné se setkat. V praxi existuje řada dalších členění, která se ovšem s uvedenou klasifikací překrývají. Jako další členění mohou být například použity hierarchické úrovně organizační jednotky, věcné náplně plánu organizačního celku, účel plánu a nebo horizont plánů.

Hierarchická struktura činností

Jak správně identifikovat všechny skupiny činností projektu tak, aby nebyla žádná opomenuta? K tomu pomáhá především technika krájení schváleného projektového cíle a jeho následným postupným rozkladem na menší části. Jako vstupní údaje lze úspěšně využít první sloupec logického rámce, který je možné dále zpřesňovat a zlepšovat. Tím se začíná tvořit hierarchická struktura prací. 

Organizační struktura projektu je dočasná, hierarchická a je tvořena jednotlivými prvky, které jsou nositeli jeho činností, dodavateli výstupů atd. V širším pojetí se dá chápat jako vazba mezi zainteresovanými stranami a kontextem projektu. Jeden ze základních rysů projektové organizační struktury je způsob jasného a jednoznačného přiřazování pravomoci a zodpovědnosti jednotlivým subjektům, které spolupracují na realizaci projektu při respektování základních pravidel.

  • jednoznačnost přiřazení
  • delegování podle očekávaných výsledků
  • vyváženost kompetencí.

Organizační struktura projektového týmu respektuje hierarchickou strukturu prací projektu. Hierarchická struktura činností projektu vychází z anglického spojení Work Breakdown Structure, zkráceně WBS. Jedná se tedy o metodu, kdy se projekt dělí do pracovních balíků. Pokud je to nutné, dochází k podrobnější dekompozici do úkolů a činností.Počet úrovní ve strukturním plánu není nikde přesně dán. Vždy záleží na složitosti a komplexnosti daného projektu. Obvykle se počet úrovní pohybuje mezi třemi až šesti. Čím více je úrovní, tím více je jednotlivých balíků prací. Ovšem čím více úrovní strukturní plán obsahuje, tím je těžší propojit všechny balíky a je vyžadován zvýšený dohled. Z toho vyplývá, že počet balíků musí být volen uváženě, musí vycházet z konkrétní situace a z předchozích zkušeností.

t5

Tab. 5: Faktory ovlivňující velikost úkolu

Při sestavování hierarchické struktury je tedy vhodné pracovat v týmu. Pokud to není možné, přizvat alespoň jinou kvalifikovanější osobu. Následně porovnat navržené hierarchické struktury, vyhodnotit rozdíly a přijmout změny. Obecně platí zásada, že hierarchická struktura by nikdy neměla být přejímána nebo kopírována z předchozích projektů. Pro úspěšné zvládnutí projektu je nezbytné, aby se při vypracovávání struktury vše důkladně promyslelo. Metodika WBS je velice rozšířená a používaná a stala se součástí mnoha softwarů. Na následujícím obrázku je znázorněno všeobecné schéma dekompozice projektu. 

Při časovém plánování musí být vždy prvním krokem sestavení seznamu činností společně s požadavky na jejich logickou návaznost a určení předpokládaných dob jejich trvání. Vychází se zde z věcné dekompozice, která je upravena právě s ohledem na logickou návaznost činností. Tento krok je také občas nazýván analýzou struktury procesu. Následným druhým krokem je analýza času. Analýzu času chápeme jako výpočet celkové doby trvání projektu, určení činností ležících na kritické cestě a zjištění časových rezerv u ostatních činností.

K tomu jsou využívány metody CPM nebo PERT, popřípadě je možné využít vhodný počítačový softwarový program, který usnadní toto velmi složité časové plánování.

Podstatou časového plánování je řazení činností tak, aby mezi nimi vznikaly logické časové vazby. K tomu jsou obecně užívány tyto tři metody:

  • úsečkové diagramy
  • diagramy milníků
  • síťové diagramy.

Úsečkové diagramy jsou velice často nazývány jako Ganttovy diagramy podle H. l. Gantta, který zavedl úsečkový diagram během 1. světové války. Tyto diagramy lze relativně snadno tvořit, pochopit, či změnit. Graficky znázorňují délku trvání činnosti pomocí úseček a je tedy zřejmé, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihnu a nebo naopak v prodlení. Nicméně zde není jasně zobrazené propojení návaznosti jednotlivých činností na sobě navzájem. Tudíž se nejedná o vhodný způsob plánování času pro řízení projektu z hlediska nedostatečné koordinace činností.

Časový plán milníků zaznamenává hned několik klíčových událostí, které jsou nazývány milníky, na kalendářním úsečkovém diagramu. Milník lze definovat mnoha různými způsoby, ovšem nejlépe jsou definovány jako události, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi nebo které musí být před dalším postupem schváleny. Časový plán, který neuvádí vazby mezi úkoly nebo činnostmi, nemá pro plánování žádný význam. Stejně jako v případě úsečkových diagramů zde nejsou zřejmé vzájemné vazby mezi činnostmi, a není to tedy vhodný typ časového plánování pro řízení projektu.

Síťové grady jsou doporučenými postupy časového plánování pro jakýkoliv projekt, neboť u každé činnosti vymezují předcházející podmínky a následující omezení. Zkráceně je možné říci, že sítě ukazují nejdůležitější vzájemné vazby. Každá činnost má vzájemné vazby s předchozími, následujícími a paralelními činnostmi nebo událostmi. Nejčastější formou síťových grafů jsou PERT, což je síťový graf logického sledu činností, který zobrazuje události v uzlech. Dále PDM, což je sítový graf uzlově orientovaný, zobrazující činnosti v uzlu. Nebo také ADM, síťový graf hranově orientovaný a zobrazující činnosti na hraně.

K výše popsaným činnostem v síťovém grafu se následně přiřazuje doba trvání, Dle vazeb se spočítají nejdříve možné začátky a nejpozději nutné začátky. Rozdíl mezi těmito začátky se nazývá časová rezerva. U činností s nulovou časovou rezervou se dá hovořit o kritických činnostech a z těchto činností se následně vytvoří kritická cesta projektu. Kritická cesta tvoří celkovou délku trvání projektu. 

Plánování zdro jů a nákladů

Plánování zdrojů znamená plánování zdrojů lidských a zdrojů věcných. Cílem je tedy určit zdroje a zvážit jejich dostatečnost. Těmito zdroji mohou být pracovní díly, energie, výrobky, práce a služby, licence atd. Jejich množství a připravenost musí být zajištěny v pravidelných intervalech podle časových plánů. Zcela zásadní význam zde má zdrojová analýza a plánování zdrojů v případě zdrojů, které jsou pro projekt obvyklé a jejich množství a dostupnost by mohla být ohrožena. Jako podklad pro kapacitní plánování slouží strukturní plán na příslušné úrovni, dále časový plán a informace o zdrojích a podmínkách jejich čerpání. Potřebu zdrojů lze definovat například pomocí kalendářů ve fyzikálních jednotkách, kvalitativních ukazatelích, kvalifikačních nárocích na pracovníky a nebo v počtech. 

Vlastní proces kapacitního plánování se skládá z těchto etap:

  • určení zdrojů a jejich množství nutné k realizaci projektu
  • sestavení a analýza potřeby zdrojů v časové ose
  • ověření dostupnosti zdrojů
  • vyrovnání výkyvů v potřebě zdrojů.

Výsledkem kapacitního plánování je výpočet a rozvržení zdrojů podle časového harmonogramu projektu podle odpovídajících nároků na jednotlivé činnosti. Poté následuje sumarizace nároků na jednotlivé zdroje v jednotlivých fázích projektu a jejich následné porovnání s množstvím zdrojů, které jsou k dispozici. V extrémních případech může docházet k vyrovnání zdrojů, což se provádí rozložením nahromaděných potřeb kapacit v čase v časové ose. Často se v takové situaci využívá rezerv možných nebo přípustných začátkům jednotlivých činností.

Zpracování potřeb zdrojů se běžně provádí v následujících fázích.

  • příprava
  • dodávky
  • výstavba.

Fáze přípravy spočívá v odhadu, lépe výpočtu, množství práce pro jednotlivé profese v rámci dokumentace projektu. Jedná se zde o práce před zahájením projektových prací a jejím výsledkem je vypracování dokumentace Basic Design. Druhou fází je fáze dodávek. V této fázi se určuje podíl dodávek hlavního dodavatele a subdodavatelů. V případě dodávek od subdodavatelů se plán potřeby zdrojů zpravidla nezpracovává, neboť je to jejich zodpovědnost, aby vše potřebné zajistili. Třetí a poslední fází je fáze výstavby. V této části je zásadní určit zdroje pro zařízení staveniště. To je prováděno většinou na základě zkušeností z předchozích projektů. Potřeba množství lidí je stanovena tak, aby nedocházelo k nepřípustné kumulaci lidí na staveništi. To samé platí i při plánování vytížení stavebních a montážních prostředků. Z ekonomického hlediska je tedy nezbytné dodržovat co nejvyrovnanější a nejrovnoměrnější průběh montážních a stavebních prací, ideálně bez prodlev v nasazení zdrojů.

Plánování nákladů může pomoci vyhnout se situaci, kdy skutečné náklady překročí odhadované náklady, popřípadě pokud se nepodaří získat zakázku v důsledku nadhodnocených nákladů v průběhu návrhové fáze. Jedná se tudíž o jednu ze základních podmínek úspěšné realizace projektu, díky které je možné dokončit projekt a umožnit jeho provoz za stanovených podmínek. Plánování nákladů na projekt se běžně realizuje ve dvou krocích. Prvním je celkové plánování nákladů stanovených na realizaci projektu a druhým je plánování nákladů až na nejnižší prvky projektu.

Procesy řízení nákladů sestávají ze tří kroků:

  • navrhování nákladů
  • rozpočtování nákladů
  • controlling nákladů.

Základem navrhování nákladů je zejména stanovení ekonomických cílů projektu ve studii proveditelnosti. Tyto ekonomické cíle jsou stanoveny zadavatelem projektu a následně se rozpracují na úrovni dokumentace Basic Design. Před zahájením realizace projektu je nezbytné vytvořit základní podmínky pro zabezpečení cílů projektu. To znamená, že ve fázi zadávání se provádí rozvržení a naplánování finančních prostředků podle zvoleného způsobu výstavby. Plánování nákladů na této úrovni je převážně prováděno odhadem nákladů na základě předchozích zkušeností. Tento odhad v sobě musí zahrnovat a zohledňovat čas, inflaci a situaci na trhu. Pro návrh pořizovacích nákladů je důležité znát členění nákladů do porovnatelných nákladových skupin. Návrhy se týkají všech zdrojů, které budou na projektu používány. Navrženy musí být především náklady inženýrských činností a náklady na stavební dílo, včetně souborů zařízení.

Rozpočtování nákladů je proces, v němž je nutné stanovit potřeby finančních prostředků ke konkrétnímu účelu. Rozpočet se vztahuje k plánu nákladů na určité úrovni. Rozlišovány jsou obvykle:

  • rozpočet v přípravné fázi, respektive propočet
  • souhrnný rozpočet zpracovaný na základě dokumentace Basic Design
  • podrobné rozpočty na úrovni určitých částí projektu
  • dílčí rozpočty, které je možné využít pro výše uvedené rozpočty.

Nedílnou součástí předinvestiční fáze projektu je mít jasnou představu o způsobu a postupu financování projektu. K tomu je potřeba vypracovat finanční analýzu projektu, jejíž výsledek bývá součástí studie, na základě které se rozhoduje o koncepční variantě projektu. Předmětem finančního plánování projektu je řízení procesu získávání finančních zdrojů vlastních i cizích a také optimalizace průběhu umisťování finančních zdrojů ke krytí plánovaného průběhu nákladů. Jelikož doba realizace projektu je obvykle relativně dlouhá, je potřeba brát v úvahu i rizika, která mohou vést k prodloužení doby realizace.

Finanční plán projektu se sestavuje na základě finanční analýzy projektu v souladu s údaji časového plánu, podle plánovaného průběhu nákladů a v souladu s ujednáním o čerpání zdrojů. Finanční plán musí být vždy předmětem trvalé součinnosti managementu projektu s finančními a účetními útvary podniku. V návaznosti na finanční plán je běžně sestavován i platební kalendář. V tomto kalendáři mohou být stanoveny termíny nejdříve přípustné nebo nejpozději možné. Podle platebního kalendáře se plánuje potřeba finančních prostředků, musí se určit termíny, výše a zdroje jejich čerpání. S ohledem na inflaci, nebo-li časovou ztrátu hodnoty peněz, se běžně usiluje o získání finančních prostředků co možná nejdříve a naopak uvolňování plateb co nejpozději.

Vedení lidí na projektu

K tomu, abychom mohli definovat a přiřadit role, pravomoc a zodpovědnost jednotlivým členům projektového týmu, je nutné si nejprve vyjasnit a definovat základní pojmy. V následující tabulce budou tyto pojmy i stručně vysvětleny. Na nejdůležitější z nich bude navázáno v dalších kapitolách. Je ovšem nutné si uvědomit, že každý pojem může mít v různých organizacích odlišný význam.

t6

Tab. 6: Základní pojmy týmového managementu projektu

Nejprve se musí zorganizovat projekt, poté dochází k organizaci projektového týmu a určení hlavního manažera projektu. Organizace projektu je prováděna nejčastěji pomocí tří nejběžnějších forem. Těmi jsou funkční, projektová a maticová. Tyto metody se používají k uspořádání vnitřních vztahů. 

Funkční organizační struktura je běžná v podnicích, v nichž zaujímá dominantní postavení oddělení výroby nebo marketingu, zkrátka všude tam, kde je velký podíl rutinní práce. Vedoucí pracovník, který má na starosti řízení projektu s útvarovou organizační strukturou, je zpravidla orientován na pracovníky útvaru, k němuž patří, a je k nim loajální. Specialisté jsou zde rozděleni do odborných útvarů podle profesního zaměření, což podporuje výměnu zkušeností a poznatků v rámci oboru. To má pozitivní vliv na kontinuitu a odbornou úroveň v každé oblasti.

Z hlediska řízení projektů je funkční organizační struktura nejméně vhodná, jelikož taková organizace je zaměřená na trvalé zachování odborných skupin. V důsledku toho je složité překřížit funkční linie a získat potřebné zdroje. Častým jevem je nepřátelství mezi jednotlivými útvary. Jediné skutečně řídící centrum se nachází až na vrcholu, u generálního ředitele nebo prezidenta společnosti.

Projektová organizační struktura vychází z funkční organizační struktury tehdy, když organizační forma brzdí uspokojení projektových potřeb. Možností jak vyřešit tento problém je přesun lidí, kteří pracují na projektu, z jejich profesních skupin k manažerovi projektu. Pro takovýto projekt je striktně vymezena liniová pravomoc a vytvoří se tak i jediné řídicí centrum projektu. Hlavním problémem organizační formy 

tohoto typu je nejistota, kterou lidé pociťují, pokud jde o jejich uplatnění po skončení projektu. Tento strach z ukončení projektu může negativně ovlivnit jeho úspěšné dokončení. Proto zde existuje snaha udržet tým pohromadě co nejdéle.

Projektová organizační struktura je nejvhodnější pro dlouhodobé a rozsáhlé projekty. V případě, že v organizaci vzniknou další projekty, které jsou řízeny stejným způsobem, vede k rozštěpení na mnoho oddělených projektových center existujících mimo funkční strukturu. Manažeři funkčních útvarů se mohou cítit ohroženi, když jsou lidé přesouváni z jejich odborných skupin. Projektová organizační struktura také často brzdí odborný profesní růst pracovníků jednotlivých funkčních oborů a ne vždy efektivně využívá jejich částečnou kapacitu. Projektový manažer tudíž musí být zkušený pracovník, aby projektová organizace fungovala efektivně a správně.

Maticová organizační struktura je smíšená forma, která může vzniknout jako reakce na tlaky způsobené špatnými zkušenostmi s útvarovou nebo projektovou organizační strukturou. Snaží se získat to nejlepší z obou organizačních struktur, protože uznává výhody existence odborných skupin. Uvědomuje si ovšem i potřebu specifického ústředního článku a řídicí funkce pro každý projekt. Liniová pravomoc je jasně daná a soustředěná do jednoho řídicího centra. Odborní pracovníci jsou děleni do skupin podle odborné specializace, což podporuje výměnu zkušeností a poznatků v rámci oboru. Odborná oddělení zodpovídají za personální zajištění, odborný a kvalifikační růst pracovníků a zajištění technické kvality práce.

Maticová forma je pravděpodobně nejlepší volbou, pokud se řeší více projektů najednou. Jejím hlavním nedostatkem je fakt, že vyžaduje jeden řídicí útvar navíc, takže je obvykle pro malé organizace příliš drahá. Je dokonce i možné mít maticovou organizaci uvnitř maticové organizace. Řízení maticové organizace může být velice složité, jestliže zodpovědnost za projekt a jeho klíčové záležitosti je rozdělena nebo nejsou jasně definovány role.[3] 

Ve fázi zahájení bývá ustanovován tým, který má projekt realizovat. Projektový tým je dokonce jedním ze základních atributů projektu. Jelikož se problémy a úkoly nemohou vyřešit samy, patří lidé mezi kritické faktory úspěchu projektu. Tým lze vlastně popsat jako malou skupinu jedinců, kteří společně pracují na dosažení určitého cíle a jsou na sobě vzájemně závislí. Jejich vztahy jsou proto charakterizovány vysokou intenzitou a soudržností a nesou společnou odpovědnost za výsledky své práce. Každý projektový tým:

  • je spjat s konkrétním projektem
  • je dočasný
  • má svého vedoucího, který je manažerem projektu
  • organizuje práci na projektu.

O složení projektového týmu rozhoduje vedení organizace, je však vhodné, aby v něm byla alespoň jedna z osob, které se podílely na projektu již v předinvestiční fázi. Ke správnému pochopení týmové práce je dobré znát základní rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem.

t7

Tab. 7: Rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem

Týmová práce je pro projekt zcela zásadní a přináší s sebou řadu výhod. Ať už se jedná o efektivní využívání specifických znalostí a schopností jednotlivých členů týmu, tak i pro řešení různých problémů a situací, do nichž je zapojeno velké množství zainteresovaných stran. Tým je také schopen přijímat více racionálních a efektivních rozhodnutí než jednotlivci. Je to umožněno především tím, že v týmu jsou nedostatky jedince doplněny přednostmi druhých a nápady jednoho stimulují nápady ostatních.

Ovšem i týmová práce má svoje stinné stránky. Aby mohl tým dobře fungovat, musí k tomu mít adekvátní podmínky. Je důležité zabezpečit tým motivační materiální podporou a také ho provázat na ostatní jednotky společnosti. Nezbytné je stanovení pravidel pro komunikaci a koordinaci, rozdělení rolí apod. Tým také potřebuje čas, aby se naučil řádně spolupracovat a aby mohlo vše fungovat.

I když v týmu běží vše dobře, snadno se může něco pokazit. Nastávají zde dva negativní vlivy, se kterými je možné se setkat. Prvním z nich je sociální lenost. To znamená, že lidé podávají menší výkon, než kdyby pracovali sami. Za to může jejich pocit, že ve skupině se ledaco snadno ztratí. Druhým může být syndrom skupinového myšlení. Ten vzniká u soudržných skupin, které se chtějí za každou cenu vyhnout konfliktům a odlišným názorům. V tom případě se žádný člen neodváží poukázat na chyby, protože by tím ohrozil svoje postavení a členství ve skupině. Obě tyto negativní stránky mají velice špatný dopad na celý projektový tým. Ten pak snáz přijme chybné nebo nerozumné rozhodnutí. Proto je nutno vzniku těchto negativních jevů aktivně bránit například otevřeným vedením komunikací. Důležité je též motivovat nejen tým, ale i jednotlivé členy zvlášť.

Správný projektový manažer by měl mít neustále na mysli skutečnost, že pro efektivní fungování týmu je lepší, když je složen z rozdílných osob. Jen v případě, že se v týmu vyskytují odlišné názory, znalosti a schopnosti, je možné využívat synergického efektu. Z tohoto důvodu je nezbytné tým vhodně složit a umět ocenit rozdílnost jako pozitivní aspekt týmové práce. 

  • Věcné hledisko - týká se toho, čeho chce tým společnou prací dosáhnout. Projektový manažer zvažuje, jaké odborníky potřebuje.
  • Hledisko zainteresovaných stran - je vhodné, pokud jsou zástupci vybraných stran zapojeni do projektu přímo jako členové týmu.
  • Procesní hledisko - v týmu musí být též osoby, které se postarají o to, že práce bude dobře zorganizovaná. Je zde zapotřebí někoho, kdo tým správně povede (vedoucí), kdo může být pověřen řízením schůzí (facilitátor), kdo zapisováním (zapisovatel) atd.
  • Osobní hledisko - existují určité lidské role, jejichž nasazení je nezbytné především pro náročné práce. Zde je cílem vytvořit kvalitní vztahy mezi jednotlivými členy týmu.

Organizace podpůrného týmu

Správně fungující tým by měl být složen z pracovníků, kteří sice pracují na projektu, ale nejsou přímo podřízeni manažerovi projektu. Podpůrný tým by měl mít na starosti například nákup materiálu a zboží, včetně přijímání a odesílání zboží, zadávání zakázek, kontrolu skladů a zásob, atd. Pro podpůrný tým je nezbytné, aby měl vždy dostatek informací o požadavcích na své služby, jinak není možné je zajistit včas.

Předmětem práce podpůrného týmu by měl být odhad časů a nákladů pro jednotlivé činnosti. Ty by měl následně schválit projektový tým. Každopádně podpůrný projektový tým by měl cítit, že je žádán a využíván na projektu. Všechny závazky podpůrného týmu by měly být uzavírány písemně. To je důležité z toho pohledu, že pomáhá předcházet nesrovnalostem a sporům. Písemnou formu by měla mít i koordinace a komunikace mezi týmy, každá změna projektu by též měla být zaznamenána písemně.

Podpůrný projektový tým má svoje nesporné výhody. Ačkoliv má většina manažerů tendenci obsazovat pracovní místa pouze členy vlastního projektového týmu, je nezbytné, aby pro správné fungování dostal přednost větší počet podpůrných týmů. 

Vždy je lepší větší počet podpůrných týmů než jeden velký tým vlastních pracovníků a to z následujících důvodů:

  • Po skončení projektu si manažer projektu nemusí dělat starosti s podpůrným týmem.
  • V případě subdodávek je dohoda podložena právně závazným nástrojem, respektive subdodavatelskou nebo kupní smlouvou.
  • Manažer projektu není ničím omezen a může si vybírat odborníky a specialisty prakticky kdekoliv.

Manažer projektu

Manažer projektu, nebo také vedoucí projektu, je osoba pověřená řízením projektu a určená vedením podniku nebo jiné organizace. Správný manažer by měl dobře ovládat jak technické, tak i behaviorální a kontextové kompetence, aby mohl správně vést členy svého týmu a řídit činnosti projektu.

Manažera můžeme definovat jako osobu, která akceptovala pověření řízením projektu. Je odpovědná řídicím a kontrolní strukturám za dosažení cíle projektu. Odpovídá za plánování, podávání zpráv o stavu projektu a za průběžnou kvalitu dodávaných výstupů.

Projektový manažer má být vůdčí a tvůrčí osobností se schopností rozhodovat. Musí mít také delegovanou míru pravomoci.

K jeho činnostem patří zejména:

  • podávání zpráv o postupu realizace projektu s ohledem na plán
  • předvídání rizik a problémů a návrh jejich řešení
  • řízení nákladů podle rozpočtu
  • komunikace se všemi účastníky projektu
  • vyžádání schválení u záležitostí, které překračují jeho pravomoc
  • udržování vzájemné informovanosti v projektovém týmu
  • dodržování bezpečnosti práce a interních předpisů
  • zpracování návrhu odměn a zainteresovanosti spolupracovníků
  •  sledování a vyhodnocování dohodnutých ukazatelů, včetně vypracování návrhů na potřebná opatření.

Stručně se dá manažer projektu charakterizovat jako plánovač, organizátor, kontrolor a vyjednávač projektových prací, který řídí pracovníky projektového týmu. Manažer projektu je také zodpovědný za výběr jednotlivých členů projektového týmu. V případě, že projekte zahrnuje několik dílčích projektů, tzv. subprojektů, je vhodné, aby za každý zodpovídal relativně samostatný manažer projektové skupiny, který je podřízen hlavnímu manažerovi projektu.

Manažera projektu je možné vybírat hned z několika možných typů lidí. Prvním typem je manažer projektu, který chce v této roli uplatnit své specifické znalosti a dovednosti v dané problematice. Ovšem tento typ lidí je nevhodný v případě, že se jedná o komplikovaný projekt, neboť málokdy mají kvalitní znalosti managementu. Druhým typem manažera je pracovník, který sice neoplývá vynikajícími technickými znalostmi a dovednostmi, ale naopak vyniká ve schopnosti plánovat, organizovat, koordinovat, kontrolovat a komunikovat. Bohužel není zase tak neobvyklé, že manažerem projektu se stane osoba, která je zrovna volná a přitom nemá potřebné předpoklady pro splnění této funkce. Správný manažer by měl zkrátka splnit všechny výše napsaná parametry. Pokud tomu tak není, projekt je vystaven riziku neúspěchu.

Nedílnou součástí práce manažera projektu je získání vlivu na projektový tým a jednotlivé pracovníky.

Svůj vliv mohou manažeři založit na základě:

  • autorita vedoucího
  • přidělování práce
  • rozpočet
  • podpora
  • peníze
  • trest
  • motivace prací
  • odbornost
  • přátelství. 

K práci kvalitního manažera patří i umění motivovat pracovníky projektového týmu. Pro manažera projektu, jenž zpravidla nemá přímé pravomoci disponovat všemi zdroji, které jsou pro úspěch projektu potřebné, je znalost motivace velmi důležitá. Manažer by měl mít snahu stimulovat motivaci, hlavně by neměl vyvolávat ztrátu motivace.

Komunikace jako součást manažerské práce

Náležitosti manažerské práce byly popsány již v předchozí kapitole, nicméně komunikace je jednou z nejdůležitějších, jestli ne v dnešní době úplně nejdůležitější povinností manažera. Spolupráce s ostatními lidmi se může uskutečňovat velmi rozmanitými formálními i neformálními způsoby. Vždy je pro ni charakteristické sdílení informací a znalostí. Jedná se tedy o komunikační procesy.

Manažeři pracují a získávají tak informace, respektive si doplňují své znalosti. V denní práci manažerů i jejich spolupracovníků dochází k značnému množství osobních, či telefonických rozhovorů s jejich partnery, poslechu a nebo četbě tištěných 

zpráv a sdělení. Nezbytným, nicméně velmi důležitým informačním zdrojem pro kvalitní manažerskou práci mohou být i neformální způsoby přenosu dat. Tím se myslí například neoficiální rozmluvy a přátelské diskuse s partnery. Celkově se jedná o velmi rozsáhlou a obsahově bohatou množinu způsobů verbální a neverbální komunikace. Tato komunikace může probíhat:

  • bezprostředně mezi lidmi
  • mezi lidmi zprostředkovaně pomocí prostředků informační a komunikační techniky a technologie
  • mezi lidmi a stroji (například ovládání přístrojové techniky).

V dnešní době se manažeři každý den setkávají s:

  • verbální i neverbální mezilidskou komunikací (příkazy, rozmluvy, sdělení, úsměvy, projevy emocí, atd.)
  • komunikací velmi širokého spektra prostředků informačního přenosu (tištěné publikace, rozhlasové a televizní vysílání, mobilní telefony, atd.).

Zvládnout profesně dobře alespoň hlavní způsoby a prostředky komunikace potřebné pro manažerskou práci není vůbec snadné. Manažer by měl být schopný racionálně a klidně jednat i v nepříznivých situacích, neboť dobrá manažerská práce je podmíněna i uměním komunikace.

Monitorování a kontrola projektu

Proces monitorování a kontroly je možné definovat jako souhrn všech aktivit, které jsou zaměřeny na zajištění souladu výkonu všech realizačních složek projektu s projektovým plánem. A to jak z pohledu času, tak i z pohledu nákladů, kvality a rizik projektu. Monitorování a kontrola jsou procesem, který se soustředí na sběr poznatků

0stavu projektu, měření jeho postupu, vyhodnocení vzhledem k původním plánům a následnou distribucí informací pro všechny zájmové skupiny v rámci projektu, ale i mimo něj, pokud je to pro bezproblémový běh projektu nezbytné. V případě, že jsou během měření nebo kontroly zjištěny odchylky oproti platné verzi projektového plánu, je nutné přikročit k vyhodnocení a doporučení nápravného postupu. Nezbytnou součástí

projektu je pochopitelně i monitorování a kontrola rizik, případně návrh opatření, které sníží pravděpodobnost výskytu rizikového stavu nebo alespoň sníží závažnost případného dopadu těchto rizik. Další nedílnou součástí tohoto procesu je i řízení změn projektu. Změny mohou být požadovány kterýmkoliv účastníkem projektu v jeho průběhu a vždy znamenají komplikaci a znamenají zvýšení rizika. Proto je nutné řídit tyto změny, aby bylo zamezeno negativním dopadům na samotný projekt.

Je známo mnoho nástrojů technik kontroly. První a ve většině ohledů nejdůležitější kontrolou je dobře známý plán pro všechny tři dimenze trojimperativu. Hierarchická struktura činností, síťový graf, který obsahuje každý prvek hierarchické struktury a odhad nákladů pro každou činnost, ukazují, jak by měla správně realizace projektu probíhat. Bez takového plánu je kontrola nemožná.

Kontrolami vlastně zjistíme, zda se plán dodržuje. Existuje zároveň několik omezujících kontrolních nástrojů, jakými jsou například pozastavení zdrojů nebo práva nakládat s finančními prostředky podle vlastního uvážení. Následek toho je, že pracovníci musí o použití zdrojů požádat a díky tomu má manažer jistotu dostatečného přehledu. Další možností je, že manažer může požadovat kontrolu, aby každý psaný výstup měl jeho podpis, a to opět z důvodu získání dostatečného přehledu nad průběhem projektu. Tyto kontroly jsou efektivní ze strany přehledu, nicméně je lze použít pouze u menších projektů. U větších by byl totiž manažer projektu zahrnut dokumenty ke schválení, neměl by čas na kvalitní řízení projektu a docházelo by k celkovému časovému protahování doby trvání projektu.

Jinou metodou kontroly je vložení důvěry do člověka, který provádí konkrétní úkol. Tento člověk má poté za úkol informovat manažera pouze v tom případě, že dojde k odchylce od původních plánů. Člověk, který je tímto úkolem pověřen, by měl umět vhodně rozpoznat odchylky od plánu.

Nejlepším způsobem kontroly je zjišťování stavu projektových úkolů. Zde pouze manažer projektu kontroluje práci projektového týmu a podpůrných týmů. Ovšem i tento druh kontroly vychází převážně z předpokladů, že lidé pracující na projektových úkolech budou mít snahu odvést kvalitní práci. Informace o průběhu činností na projektu lze získat čtením zpráv nebo organizováním kontrolních schůzek.

Kontrolní a zkušební plány

Ke kvalitnímu kontrolování a monitorování projektu slouží též kontrolní a zkušební plány, které by měly být již součástí přípravy stavby. Určují předmět kontroly nebo zkoušky, včetně druhů zkoušek, jejich četnost, způsob provedení a dokumentování, odpovědnost, popřípadě také další údaje, které souvisí s kontrolní a zkušební činností při realizaci staveb. Kontrolní a zkušební plány se zpracovávají v rámci přípravy samostatně pro každá stavební objekt Při sestavování plánů se mohou využívat:

  • české technické normy ČSN
  • firemní technologické předpisy
  • technické a kvalitativní podmínky
  • zvláštní technické a kvalitativní podmínky.

Kontrolní schůzky

V praxi jsou využívány dva druhy kontrolních schůzek. Prvním typem jsou periodické a druhým tematické. Kontrolní schůzky jsou velmi důležitým řídicím nástrojem, kterým může manažer projektu disponovat. Zajišťují, že se manažer a pracovníci skutečně musí scházet, aby projednávali průběh projektu. Kontrolní schůzky se mohou jevit jako zbytečné v případě, že na projektu vše probíhá správně, nicméně každý zkušený manažer ví, že pokud se nebude projekt pravidelně kontrolovat a řídit, vždy dochází k odchylkám od plánu. Pouze naivní manažer projektu žije v domnění, že mu postačí pouze plán a k úspěšnému dokončení projektu není další kontrola nutná.

Periodické kontrolní schůzky by měly být obvykle prováděny jednou měsíčně. U menších a jednodušších projektů postačuje konat schůzky pouze jednou za rok nebo za čtvrtletí. V případě složitých projektů se doporučuje konat schůzky týdenní, někdy dokonce každodenní. Výhodou pravidelných schůzek je pravděpodobnost zachycení odchylek od plánu dříve, než se z nich stane velký problém v rámci celého projektu.

Vpřípadě těchto schůzek je prováděna kontrola již dokončených úkolů, a to z hlediska nákladů a časového proběhu projektu. Kontrolu je potřebné provádět také u probíhajících činností, což pomáhá odhalit odchylky už v zárodku. Pro kontrolu časového plánu jsou nejdůležitější činnosti uvedeny na kritické cestě síťového grafu.

Vtomto případě není mezi činnostmi žádná časová rezerva. Při kontrole jsou dále probírány i náklady související s dokončením činností. To je prováděno pomocí odhadů na splnění nedokončených činností, kdy se kontroluje, zda nehrozí překročení plánovaného rozpočtu. Pokud během je během kontrolní schůzky objeven problém, je nutné ho okamžitě začít řešit. To vede k vytvoření nové akce na projektu. Tyto akce by měl manažer projektu zadávat písemně, měly by mít jasně daný cíl, termín splnění a mělo by se určit, kdo za ně zodpovídá. Kontrola plnění této akce by měla probíhat na další kontrolní schůzce.

Tematických, respektive věcných kontrolních schůzek existuje mnoho druhů. Výběr se vždy odvíjí od povahy úkolu a požadavcích zákazníka. Kontroly projektů mohou být zaměřeny na následující témata:

  • návrh koncepce
  • předběžný návrh
  • detailní návrh
  • výroba
  • kompletace před odesláním
  • řízení
  • zákazník.

Přesné názvy pro tyto schůzky se často zahrnují do smluv a mohou být podmínkou pro další pokračování prací na projektu. V takovém případě se hovoří o milnících projektu. 

Výkazy nákladů

Pro sledování nákladů je nutné vést nákladové účetnictví projektu. Sledování nákladů umožňuje včas odhalit problémy v dimenzi časového plánu a provedení. Sledování nákladů je pro každou organizaci velmi důležité, ale mezi organizacemi bývá velmi odlišné. Větší organizace převážně využívají ke kontrole nákladů počítačové výstupy. V jistých případech je možné, že tyto výkazy obsahují i odchylky od časového plánu. 

Informace o skutečných nákladech je možné čerpat z výkazu odpracovaných hodin, případně z objednávek za nákup zboží a jiných dokladů. Tyto hodnoty jsou následně srovnávány s plánem, provádí se analýza odchylek a poté akce s cílem korekce odchylek. Toto srovnávání je prováděno samostatně pro každé nákladové středisko a pro každý jednotlivý úkol.

Každý manažer projektu by si měl hned na začátku určit, jaké množství informací bude potřebovat, aby nebyl dokumenty zbytečně zahlcen, a nebo jich neměl nedostatek. Informace o skutečných nákladech jsou nezbytnou složkou projektu, ale nejsou jediným možným měřítkem pro kontrolu.

Řízení změn projektu

Změna je trvalou a nedílnou součástí projektu, neboť se vždy alespoň jeden zvrat vyskytne. Obecně platí zásada, že čím složitější a komplexnější projekt je, tím je větší pravděpodobnost, že dojde k různým změnám. Z toho důvodu se tyto projekty dělí do menších úkolů, kde je snazší provést přesnější odhad.

Jendou z možných příčin překročení termínů nebo nákladu je, že v zadání projektu dochází k změnám. Ty mohou pocházet například od zadavatele, změnou zadání projektu, zpožděním předávání informací atd. Správný manažer projektu by měl tudíž apelovat na to, aby dostal od zadavatele včas všechny potřebné údaje. Mimo tyto změny může docházet i ke změnám vynuceným časem. To je například způsobeno stávkami nebo zastavením provozu, což má za následek nedodržení termínů a s tím související změnu nákladů. Změna může být způsobena i legislativními úpravami, případně neočekávanou změnou inflace. Jako další důvod je důležité zdůraznit odchylku při prvotním odhadu nákladů. To může být způsobeno chybnou definicí rozsahu projektu, odhady mohly být prováděny ve spěchu a nebo pouze nedostatečně kvalifikovanou a zkušenou osobou.

Jak již bylo napsáno výše, změny plánů budou v projektech vždy, bohužel ale nelze předpovídat konkrétní důvody těchto změn. Už při přípravě prvotního plánu by se tedy měly brát v úvahu rezervy pro každou dimenzi trojimperativu. Při přijímání změn by se měl manažer projektu přesvědčit o tom, že všichni členové týmu jsou o změnách řádně informováni. Než dojde k jejich skutečnému dokončení mají být změny nejdříve definovány, naplánovány, řízeny a sledovány,. Pochopitelně vždy je patrná jistá nechuť k formální změně plánu. Taková změna totiž vyžaduje další práci spojenou s vydáváním oprav plánů, ovšem tato práce může odhalit i další problémy, které by mohly vzniknout v budoucnu.

Jak ovšem vyřešit vzniklé problémy? Obecně je k dispozici buď deduktivní a nebo induktivní usuzování. U deduktivního přístupu se řešení vyvozuje logickým úsudkem ze známých vědeckých principů s použitím analytické metody a dosažené závěry jsou nevyhnutelné a jisté v případě, že výchozí předpoklady jsou správné. Ovšem v praxi se málokdy manažer setká s problémem, který by šel řešit tímto způsobem. Proto je lepší se spoléhat na induktivní metody, pro které je vědecká metoda prototypem. Výsledkem induktivních metod jsou pouze pravděpodobné závěry. Doporučený postup se skládá ze sedmi následujících kroků:

  • definice skutečného problému
  • shromáždění příslušných údajů
  • návrh řešení
  • vypracování alternativních řešení
  • výběr nejlepší alternativy
  • předání informací ostatním
  • prověření důsledků.

Výběr nejlepší alternativy je prováděn pomocí rozhodovacích stromů. Tato metoda vyžaduje odhad možných důsledků a pravděpodobností jejich výskytu. Výhodou rozhodovacích stromů je jejich jednoduchost a účinnost. Rozhodovací stromy vyžadují kvantifikaci výsledků a tato začíná rozhodnutím, pro které existují dvě nebo více možností výběru. Za každou volbou mohou v libovolném pořadí následovat náhodné budoucí události nebo dílčí rozhodnutí. Každý uzel je definován dvěma nebo více větvemi. Vždy existuje právě jedna výsledná číselná hodnota, kterou je typicky 

současná hodnota peněžních toků na různých větvích, které k tomuto výsledku uvedou. Rutinní stromy se běžně používají v mnoha situacích.

o17

Obr. 17: Rozhodovací strom

Rozhodovací matice musí obsahovat seznam všech důležitých kritérií. V situacích, kdy rozhodovací stromy nejsou praktické, případně by byly zbytečně příliš rozměrné pro analýzu a srovnání alternativ, je vhodnou pomůckou rozhodovací matice. Vždy je potřeba si nejdříve ujasnit nejdůležitější činitele, které jsou uvedeny na levé straně. Kromě kritérií týkajících se cílových parametrů provedení by měl seznam obsahovat také kritéria zohledňující dopady, které může mít přijetí konkrétních řešení na čas a náklady. Každému kritériu se v druhém sloupci přidělí váhové faktory, které vyjadřují významnost kritérií. Následně se pro každé řešení uvede hodnota v procentech. Tato procenta se vynásobí příslušným váhovým faktorem a výsledek se zapíše do posledního řádku každého sloupce.

Ovšem i tento přístup má své specifické nedostatky: 

  • Stanovení váhových faktorů bývá obtížné a snadno zmanipulovatelné ve vlastní prospěch.
  • Určení procentní hodnoty je obtížné zejména u časových a nákladových cílů, kde by mohl navržený způsob řešení znamenat překročení plánu.
  • Nejvyšší hodnota nemusí odpovídat skutečnosti.
  • Nezohledňuje lidi.

o18

Obr. 18: Kvantitativní rozhodovací matice

Uzavření projektu

Proces uzavření projektu je vyvrcholením veškerého projektového snažení a jako takový má své specifické náležitosti, jejich účelem je:

  • ukončení všech běžících procesů projektového managementu
  • předání všech výstupů projektu a oficiální uzavření vztahů mezi dodavatelem a zadavatelem v rámci daného kontraktu 
  • uvolnění výkonných členů projektového týmu a provedení závěrečného hodnocení jejich výkonu
  • ukončení používání všech materiálních a finančních zdrojů projektu
  • vypořádání všech účetních agend
  • zpracování zkušeností a dosažených výsledků do hodnotících dokumentů z pohledu metodologií a kvality vlastního projektového managementu
  • archivace dokumentace projektu.

Odpovědnost za splnění činností, které jsou nezbytnou součástí této projektové fáze, je stejné jako u fáze zahájení projektu rozdělena mezi podnikový management a manažera projektu podle následujících bodů:

  • odpovědnost managementu zadavatele je vykonat akceptační rozhodnutí bez zbytečných odkladů
  • odpovědnost managementu dodavatele je vytvořit vhodné pracovní prostředí a zajistit dostatek pracovních zdrojů potřebných k dokončení
  • odpovědnost manažera projektu je provést všechna hodnocení a vypořádat všechny projektové agendy.

Samotný proces uzavření projektu má dvě fáze. Tou první je uzavření kontraktu a druhou uzavření projektu.

Uzavření kontraktu

Tento proces zahrnuje všechny činnosti, které jsou spojené s vypořádáním výstupů projektu, jejich akceptací, závěrečnou fakturací projektu a převedením projektu do jeho další životní fáze. Dílčími procesy uzavření kontraktu jsou závěrečná akceptace projektu a převedení výstupu projektu další fáze životního cyklu.

Obsahem procesu akceptace projektu je schválení výstupů projektu sponzorem projektu a zadavatelem projektu. Tento krok je pro každý projekt naprosto zásadní a je vhodné, pokud je kromě absolutních výroků vztahujících se k přijetí nebo nepřijetí výstupů projektu nebo případně přijetí s nějakými dalšími podmínkami doplněn komentářem a hodnocením průběhu projektu z pohledu zadavatele. Může se stát jedním z velmi užitečných zdrojů poučení o průběhu projektu. V případě, že má projekt více výstupů, jejichž milníky dokončení a předání jsou k dispozici dříve než při úplném ukončení projektu, nebo výstupy jednotlivých fází tvoří meziprodukty, jejichž kvalitativní vlastnosti nějakým způsobem podmiňují další fáze, pak je výhodné, mohou-li dílčí akceptační procedury provázet jednotlivé dílčí výstupy již v průběhu projektu. Respektive je-li možné specifikovat vlastnosti meziproduktů a dílčích výstupů projektu k milníkům projektu, je vhodné spojit přechody mezi těmito etapami dílčími akceptačními procedurami. Takový proces bývá obvykle náročnější na řízení, zvyšuje se tím riziko zpoždění v důsledku řešení rozdílných představ realizátorů a zadavatele projektu. Ovšem tento postup také přináší více jistoty, že cíle budou skutečně splněny a výstupy projektu nepřinesou nečekaná odhalení, která by mohla ohrozit celkový úspěch projektu.

Po provedení závěrečné akceptace výstupů projektu je na řadě vlastní vypořádání kontraktu. Má podobu závěrečné fakturace projektu. Úspěšné ukončení projektu předpokládá, že byly naplněny cíle projektu a že tímto snažením byl vytvořen předmět, služba, případně jejich kombinace, která naplní podnikatelský záměr zadavatele projektu. Zde přechází projekt do další fáze, kterou je praktické použití. Předmětem projektu bývá obvykle systém, který ve svém praktickém použití vyžaduje další služby, jejichž podmínkou bývá dostatečná odborní zdatnost a znalost konkrétního systému. U takových systémů je obvyklé, že používání předmětu projektu doprovází kontrakt na dodávku služeb, které:

  • pokrývají nezbytnou údržbu projektu
  • zajišťují rozvoj a adaptaci na menší změny okolních podmínek a vedou k dalšímu rozvoji dílčích částí systému.

Uzavření projektu

Ukončený projekt se pro projektově orientovanou organizaci stává dalším stavebním kamenem jejího know-how. V praxi se často stává, že jak personál, tak i manažer projektu jsou o odvolání k řešení úkolu nebo novým projektům s vyšší prioritou. Tento postup ovšem není zrovna nejlepší. Znalosti a zkušenosti získané na ukončeném projektu se stávají konkurenční výhodou na stavebním trhu a jako takové by měly být udržovány. Každý dodavatel by měl dbát o svoje know-how. Jeho údržba spočívá ve:

  • vytvoření závěrečných a hodnotících dokumentů
  • hodnocení individuálních výkonů členů projektového týmu
  • administrativní uzavření projektu.

Závěrečné analýzy a poučení z realizace projektu jsou důležitým krokem z pohledu vlastního rozvoje projektového managementu. Ten by měl vytvořit dokument Poučení z realizace projektu, který obsahuje seznam hlavních poznatků, rozborů a komentářů z pohledu:

  • hodnocení naplnění cílů projektu
  • porovnání plánovaných a skutečně dosažených hodnot všech výsledků
  • rekapitulace změn předmětu projektu
  • naplnění plánu kvality
  • speciálních podmínek, uskutečněných a zvládnutých rizik projektu
  • efektivity procedur projektového managementu.

Uzavření administrativy projektu je poslední fází každého projektu. Zkušený manažer nikdy neodejde na další projekt s tím, že by se nevypořádal se všemi administrativními závazky u právě ukončeného. Administrativní ukončení projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojení s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů, které se vztahují k danému projektu. Jeho součástmi jsou:

  • ověření a dokumentace výstupů projektu
  • uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů projektu
  • závěrečné uspořádání a archivace projektové dokumentace.

Administrativní ukončení projektu dále obsahuje tři dílčí kapitoly. První z nich je účetní vypořádání. Dochází k uvolňování nespotřebovaných projektových zdrojů a ukončení vedení všech účetních agend. Druhou kapitolou je ukončení zapojení členůtýmu a jejich osobní hodnocení. Podstatou druhé kapitoly je ukončení projektového týmu a tím i ukončení působnosti členů, kteří v něm působili až do konce. Tito členové po odvolání z výkonu práce obdrží osobní ohodnocení na základě kvality svého výkonu a kvalifikace. Poslední dílčí kapitolou je administrativní vypořádání výstupů projektu. Jedná se o závěrečnou inventuru dokumentace projektu a ověření, že byly předány všechny písemnosti. Posledním a finálním úkolem je uložení dokumentace spojené s realizací projektu.